Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - Фрэнк Свайтек

Возможно, и так, но когда он вручил мне лист бумаги перед встречей в 2004 году, я знал, что на нем содержатся именно те ценности, над которыми мы работали годами и к которым стремились.

Мы работаем, потому что клиенты ценят нашу высококачественную беспроводную связь. Пропущенные или сорвавшиеся звонки для нас недопустимы. Всё, что мы делаем, основано на крепкой сетевой базе. Качество и надежность наших продуктов – первостепенны. Люди платят нам за то, что мы предоставляем им сервис беспроводной коммуникации, на которую они могут положиться. Наше внимание сосредоточено на клиенте, а не на себе. Мы упрощаем процесс ведения дел для клиентов, выслушивая их, предвосхищая их нужды и отвечая на них. Мы знаем наши продукты и можем рассказать о них клиентам. Мы меньше планируем и больше делаем. Мы берем на себя ответственность и стремимся завершать начатое. Мы знаем, что высокие этические стандарты – это конкурентное преимущество. Мы считаем, что чистая витрина магазина лучше углового офиса. Мы знаем, что работа в команде позволяет обслуживать клиентов быстрее и качественнее. Поощрение многообразия и саморазвития не только правильно, но и полезно для дела. Нас стимулирует не эго, а достижения. Мы уважаем друг друга и доверяем друг другу, наше общение искреннее и беспристрастное, ведь любое другое общение – пустая трата времени. Нам не нужны свидетели или документальная фиксация наших обещаний. Нашего слова достаточно. Мы высказываем свои мнения и конструктивно возражаем, а затем полностью поддерживаем то, о чем договорились. Любой из нас может рассказать о своей идее или видении кому угодно, и они будут приняты вне зависимости от уровня или должности их автора. Идеи оцениваются по их практической применимости, а не по положению выдвинувшего их человека в иерархии компании. Мы верим, что честность – это основная ценность. Она создает доверие, важное для наших взаимоотношений. Мы стремимся поступать правильно и применять качественные деловые методы, работая с клиентами, поставщиками, владельцами и конкурентами. Наши конкуренты – не враги, а соперники. Мы граждане корпорации и разделяем свой успех с обществом, чтобы сделать мир лучше при помощи своей работы. Мы знаем, что сила не в количестве, а в качестве. Бюрократия – наш враг. Мы каждый день боремся за то, чтобы держаться подальше от бюрократии. Мы более проворны, чем компании размером в десятки раз меньше нашей, потому что мы действуем быстро и идем на риск каждый день. Мы уходим от кризисов, а не убегаем от них. Изменения заряжают нас энергией. Мы много трудимся и доводим дела до конца. Мы работаем круглосуточно, потому что мы нужны клиентам 24 часа в сутки.

Мы знаем, что наши сегодняшние усилия уже дали хорошие результаты. Завтра мы будем еще лучше.

Мы – Verizon Wireless.

Обозначать ценности и вешать на стену цитаты недостаточно. Менеджеры должны быть постоянным примером правильного поведения.

Лоуэлл Макадам, ставший президентом Verizon Wireless после того, как я вышел на пенсию, характеризует культуру как мышцу, которую необходимо тренировать ежедневно, иначе она ослабнет. Лоуэлл постоянно ищет возможности укрепления корпоративной культуры.

В 2008 году по дороге на встречу в одном из офисов Verizon Wireless Лоуэлл заметил, что из зала, где должно было проходить мероприятие, уходят люди. Он остановил нескольких и спросил, куда они собрались. Те ответили, что зал переполнен. Они явно выглядели расстроенными – очевидно, из-за того, что не смогут послушать CEO, в отличие от коллег. Лоуэлл зашел в зал, вышел через заднюю дверь и пригласил всех «лишних» сотрудников занять стоячие места. После встречи он решил узнать, почему людям не давали присутствовать на встрече. Оказалось, кто-то решил, что большой босс не захочет, чтобы люди стояли, поскольку это будет его отвлекать. Лоуэлл считал иначе. Он понимал ценность общения с как можно большим числом сотрудников лицом к лицу и знал, чего стоит открытая демонстрация заинтересованности.

В оставшейся части главы мы обсудим, как сформировать корпоративную культуру, как распространить ее на всю компанию и как заставить всех членов команды ей следовать.

Чем не является культура

Спросите людей на улице, что значит для них культура, – и они скажут что-нибудь про высокое искусство, или этнические группы, которые они изучали в рамках курса антропологии.

Большинство менеджеров скажут вам, что культура – основа организации, но многие из них всё равно не понимают, что это такое. Некоторые думают, что культуру можно сформировать, развесив всюду таблички и слоганы, поясняющие, какой вы хотите видеть компанию. Это далеко не всё. Тот факт, что вы заявили о принципах своей культуры, совершенно не значит, что люди будут ей следовать.

Культуру нужно постоянно демонстрировать, ею нужно жить.

Многие менеджеры до сих пор полагают, что культура – всего лишь одно из милых дополнений к тому, что действительно важно для организации в XXI веке. Когда я слышу о таком подходе, то сразу представляю, что все сидят у костра и поют старую походную песенку. Такое вам не слишком пригодится, да и не культура это.

Исследования показывают, что довольные сотрудники не обязательно добиваются блестящих результатов, но вот блестящие результаты точно делают их довольными.

Некоторые циничные менеджеры считают, что культура может день ото дня меняться. Они скажут: это то, что босс (вероятно, недавно вернувшийся с семинара по формированию корпоративной культуры) думает относительно того, как мы должны работать. На следующей неделе (или после очередного семинара) культура может поменяться, чтобы следовать последним тенденциям, – так говорят циники. Некоторые компании даже нанимают специальных людей, ответственных за культуру. Всё равно остальные лишь говорят о ней, но не делают ничего, чтобы привить ее компании.

Всё это – примеры препятствий. Будучи менеджером, ориентированным на результат, вы должны преодолевать препятствия, постоянно практикуя корпоративную культуру – и в хорошие времена, и в плохие. Вы не создадите жизнеспособную культуру, если будете следовать ей, только пока это удобно. Вам нельзя отказываться от своих принципов во время кризисов. Если вы отворачиваетесь от собственных ценностей, находясь под давлением, вы сводите на нет усилия по созданию сильной культуры.

Что, если вы случайно скажете или сделаете что-то, что противоречит культуре? Вскоре после того, как мы презентовали принципы Verizon Wireless, случилось следующее. Одна из наших региональных менеджеров проводила встречу глав отделов, где необходимо было рассмотреть несколько серьезных вопросов. Во время оживленной дискуссии она вдруг поняла, что нарушила одну из корпоративных ценностей, саркастически отреагировав на комментарий главы отдела. Она немедленно извинилась перед всей группой. Затем, вернувшись в офис, она разослала электронное письмо всем сотрудникам, где описала происшествие. Она принесла извинения и сказала, что принципы должны всегда быть на первом месте для любого члена коллектива, включая ее саму. Она признала, что такое не всегда удается, и попросила всех удвоить усилия, чтобы жить корпоративной культурой. Это было символическое действие, подчеркнувшее необходимость для менеджеров быть примером в следовании корпоративным ценностям.

Как выстроить корпоративную культуру

Корпоративная культура определяется вашим поведением. Она начинается не с низов – таким образом она вообще не может быть установлена. Даже если сотрудники построили позитивную культуру, их руководитель способен ее разрушить. Помните: культура отражается в «тени лидера». Это не те ценности, о которых вы говорите, а те, которыми вы живете.

Начните с понимания ценностей, которым вы следуете, и тех, которые, по вашему мнению, могут поспособствовать результатам, если их примут все сотрудники компании. Я уже описал несколько характеристик культуры Verizon Wireless, нашедших отражение в принципах компании, но давайте посмотрим, как я пытался воплощать эти ценности, начиная с пяти основных, установленных в 1984 году.

Клиенты

Главное, что нужно компании, – это не капитал и не прибыль. Главное – цель. Лидер должен изначально обозначить, почему он просит людей поступать так, а не иначе. Я всегда начинал с того, что заставлял свою команду сосредоточиться в первую очередь на клиентах. Когда мы поймем, что наша работа, офисы и бесплатный кофе существуют только благодаря этим людям, цель станет очевидна. Основные принципы Verizon Wireless посвящены клиенту как главному звену в цепочке наших действий.

Результаты