Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Произведенная выборка насчитывала 250 человек, большинство из которых были латиноамериканцами. 227 из них (то есть чуть более 90 %) были вполне успешными. 23 человека, по моему мнению, не добились успеха в своей работе. Под отсутствием успеха я вовсе не подразумеваю карьерное фиаско. В более широком смысле это означает, что они не соответствовали предъявленным к ним ожиданиям – будь то в аспекте профессиональных достижений или построения отношений и т. п.

Те, кто интересуется подробностями, могут обратиться к написанной мной главе для книги The Emotionally Intelligent Workplace, которая вышла под редакцией Дэниела Гоулмана и Кэри Чернисса{128}. Одним словом, я попытался выявить в нанятых мной кандидатах одну-две доминирующие черты и определить, имеют ли они корреляцию с успехом (или неудачей) на будущей работе. Я оценил три широкие категории: IQ, опыт и эмоциональный интеллект. Эти оценки были относительными в том смысле, что я сравнивал каждого из кандидатов с другими кандидатами на ту же самую позицию.

Результаты проведенного анализа опрокинули мои прежние представления. Во-первых, как проиллюстрировано на рис. 5.5, я понял, что чаще всего (примерно в 40 % случаев) я искал комбинацию релевантного опыта с высоким эмоциональным интеллектом (EI). Эта выборка оказалась крайне успешной – доля неудачливых в ней не превышала трех процентов. Иначе говоря, из отобранных мной кандидатов с выдающимся EI и большим релевантным опытом 97 % показали себя успешными – несмотря на все сложности, связанные с переходом на новую работу.

Рис. 5.5. Процент неудач для разных профилей кандидатов

Как видно на рис. 5.5, две другие типичные комбинации (опыт плюс IQ либо EI плюс IQ) присутствовали примерно в четверти изученных мной случаев. Вы можете заметить, что кандидаты, имевшие комбинацию хорошего опыта и IQ, но не обладавшие высоким уровнем эмоционального интеллекта, были неуспешными в 25 % случаев!

Я нашел это поразительным и объясняющим многое. В результате я провел дополнительный анализ данных – он приведен на рис. 5.6, где показаны профили успешных и неуспешных менеджеров и частота, с которой они проявляют каждую из трех категорий (опыт, EI и IQ) в качестве одной из двух своих доминирующих характеристик.

Рис. 5.6. Одна из двух доминирующих характеристик, часть 1. Профили успешных и неуспешных менеджеров

Изучение рис. 5.6 приводит нас к довольно очевидным выводам.

• Опыт имеет значение. 70 % успешных кандидатов имели релевантный предшествующий опыт.

• Опыт сам по себе не может прогнозировать успех. Фактически у 83 % неуспешных менеджеров в качестве одной из двух доминирующих характеристик выступал именно релевантный опыт!

• IQ недостаточен для прогнозирования успеха. Две трети неуспешных менеджеров имели IQ в качестве одной из двух доминирующих черт, а среди успешных – лишь половина.

• У успешных менеджеров EI присутствовал с большей частотой, чем IQ (почти две трети против половины). Похоже, для успешных менеджеров EI более важен, чем IQ.

• И наконец, в то время как EI был одной из двух доминирующих характеристик успешных менеджеров в двух третях случаев, никто из неуспешных менеджеров в моей выборке не имел EI среди двух своих доминирующих черт. Другими словами, отсутствие EI очень сильно коррелирует с отсутствием успеха.

Как быть с компромиссами

Я был поражен этими фактами и обработал данные еще одним способом – на сей раз в поисках уже двух преобладающих характеристик успешных и неуспешных менеджеров. Результат представлен на рис. 5.7, где отображена относительная частота, с которой встречаются пары характеристик в трех описанных выше категориях (опыт + EI, опыт + IQ, EI + IQ). Например, 36 % успешных менеджеров имели одновременно большой опыт и сильный эмоциональный интеллект.

Рис. 5.7. Сочетания двух наиболее заметных характеристик в профилях неуспешных и успешных менеджеров

Анализ рис. 5.7 позволяет сделать следующие выводы.

• Если для анализа доступны всего две характеристики, то наиболее мощную комбинацию для прогнозирования успеха демонстрирует сочетание релевантного опыта и высокого EI.

• IQ может быть дополнен существенным образом EI, если нет опыта. Другими словами, сочетания «EI + IQ» и «опыт + IQ» у успешных менеджеров присутствовали в равных пропорциях.

• В случае отсутствия EI традиционная комбинация опыта и высокого IQ предсказывает больше неудачу, нежели успех. (57 % неуспешных менеджеров имели очень высокий уровень именно этой комбинации характеристик, тогда как ею обладали меньше четверти успешных менеджеров.)

И вновь повторю: это исследование и описанные ранее результаты оказали на меня сильнейшее воздействие. Фактически с того самого момента я полностью изменил свои собственные решения о людях.

Давайте сейчас вернемся к непростым компромиссам, о которых говорилось в начале этой главы. Тогда я описал шесть профилей внутренних кандидатов на позицию CEO в финансовой организации. Теперь я привожу эту ситуацию на рис. 5.8.

Рис. 5.8. Выбор CEO, часть 2. Профили шести внутренних кандидатов

Если принимать в расчет только опыт, то кандидат A окажется на первом месте, кандидат B – на втором, кандидат C – на третьем. Если ориентироваться только на IQ, порядок предпочтения кандидатов будет таким: сначала A, за ним B, потом E. Взяв в расчет сочетание опыта и IQ, вы на первое место должны будете поставить кандидата A и на второе – кандидата B. Рассматривая сразу три категории характеристик, вы должны будете проанализировать следующие варианты для принятия решения о продвижении:

• менеджер A, «традиционный выбор»: лучший опыт и IQ;

• менеджер C, «выбор на основании опыта»: впечатляющий опыт и EI, но относительно невысокий IQ (пятый в рейтинге);

• менеджер B, «безопасный выбор»: умный, с приемлемым опытом и средним уровнем EI;

• менеджер E, «EI-выбор»: лучшие навыки лидерства и отношений, IQ выше среднего, ограниченный опыт.

Окончательное решение состояло в продвижении менеджера E, то есть был сделан «EI-выбор». Хотя менеджер A был более опытен и умен, его крайне низкий уровень эмоционального интеллекта практически гарантировал будущую неудачу. Менеджер C имел больший, чем у Е, опыт, но опыт является динамичной компетенцией (то есть «делом наживным»), и расчет был на то, что менеджер E со временем его сможет набрать. Однако менеджер E был оценен сильнее, чем C, по двум менее динамичным компетенциям (EI и IQ). И наконец, менеджер B, занимавший среднюю позицию в каждой из трех категорий, подобно E, превосходил его умом и опытом, но существенно уступал ему в эмоциональном интеллекте.

Очевидно, я не был бы так уверен в своих рекомендациях в этом случае, если бы не проанализировал и не осмыслил свои собственные неудачи!

На самом деле менеджер E и стал CEO компании. Он был настолько успешен в этой роли, что за два года сумел удвоить капитализацию – и это факт, который можно объективно измерить, поскольку к концу этого периода компания была продана. Как небольшое дополнительное преимущество можно отметить то, что сильные лидерские качества нового CEO помогли другим пяти менеджерам (которые также конкурировали за это назначение) принять его продвижение. Это было в действительности эмоционально умное решение!

Успех и неудача в разных культурах

Весьма удивленный тем, что показал анализ моих же собственных данных, я поделился своими находками с Дэниелом Гоулманом. Как и следовало ожидать, он всерьез заинтересовался, что может выйти из аналогичного анализа для других культур, в особенности немецкой и японской. Я попросил своих коллег Хорста Брёкера из Германии и Кена Уитни из Токио провести аналогичный анализ, поделившись с ними методологией, но не результатами.

Результаты, полученные таким образом для трех различных культур (Латинская Америка, Германия и Япония), оказались удивительными. На рис. 5.9 изображены профили успешных и неуспешных менеджеров для этих трех культур и относительные частоты проявления трех категорий доминирующих характеристик у этих менеджеров. Например, 71 % нанятых в Германии успешных менеджеров имел большой предыдущий опыт в качестве одной из двух доминирующих характеристик.

Как показано на рис. 5.9, профили успешных менеджеров были практически идентичными в трех разных культурах, что послужило для меня доказательством надежности выводов, полученных для Латинской Америки. (Небольшие различия в левой части таблицы можно объяснить небольшим числом случаев в выборке неуспешных менеджеров.) Другими словами, это исследование подтвердило сделанные нами ранее выводы. И наконец, комбинации двух доминирующих характеристик также подтвердили применимость моих выводов к каждой из этих трех столь различных культур.