Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Андрей Парабеллум

Рассмотрим индивидуальные и коллективные вознаграждения. Средняя цифра разнится. Общепринятые цифры такие: 70 % – индивидуальные вознаграждения от дохода и около 30 % – коллективные.

Тем не менее материальное вознаграждение по целям является очень важным критерием. Во-первых, когда речь шла о рекрутинге, мы отмечали, что договор надо составлять по целям. То есть человек должен выполнять какие-то действия, чтобы достичь цели, и благодаря ее достижению идет оплата.

Здесь то же самое: оплата идет по целям, но чтобы их определить, сначала нужно выставить цели для компании в целом, затем – подразделениям и наконец – работникам.

Важно помнить и про иерархию целей: малая цель входит в среднюю, а средняя – в большую. Итак, сначала определяем цели компании и подразделения, а потом – работника и создаем систему вознаграждения по целям. То есть вознаграждение идет не за процесс, а за результат.

Принципы денежной мотивации

Понимание и простота

Рост заработка идет параллельно профессиональному росту. Человек должен знать и понимать, что без такого роста он не сможет получить больше денег. Растет профессионально – растет заработок, не растет – сумма не меняется.

С первых дней работы (может, еще до подписания договора) сотрудник должен понимать, что заработная плата зависит от его действий. Но опять же – это действует не во всех сферах.

Например, если пожаров нет, это не значит, что пожарники не должны получать зарплату – иначе они разойдутся. И когда начнется пожар, некому будет его тушить. Мы говорим про стандартные малые бизнесы.

Сотрудник должен понимать, что высокие результаты труда влекут высокую зарплату. В этих двух пунктах ключевым является слово «понимать». В большинстве бизнесов сотрудники этого не понимают.

Сотрудник должен видеть простоту и прозрачность денежной мотивации: простота расчета зарплаты, своевременность выплат, простота в расчетах процентов или бонусов, штрафов и т. д.

Рассказывает А. Белановский

Я знаю предприятия, где даже при расчете зарплаты черт ногу сломит. Знаю организации, где, чтобы рассчитать, сколько денег человеку полагается за бензин, не обойтись без логарифмической линейки. В таких компаниях люди не задерживаются, они думают, что их постоянно накалывают и не доплачивают.

Самое забавное, что, введя честную и справедливую, но сложную сетку оплаты труда, вы вызовете недоверие у людей и недополучите прибыль.

Можно ввести не менее честную сетку оплаты труда (грубо говоря, платить людям меньше), но абсолютно прозрачную, усреднив доходы и какие-то условия выплат в свою сторону. Сотрудники будут получать меньше, зато останутся довольны и счастливы. Парадокс, но это так!

Никто не любит места, где мутно. Помните теорию справедливости? Люди считают, что это несправедливо, они сравнивают, и им непонятно. А когда они видят простоту, пусть даже в итоге минус 500 рублей в месяц, готовы и рады страдать.

Чем выше уровень ответственности, тем выше должна быть зарплата. Это очень важно.

Как не прослыть тираном

Если вы меняете денежную мотивацию, обязательно надо учитывать мнение коллектива. А как быть, если вы меняете ее не в пользу людей?

Рассказывает А. Белановский

У вас был план: человек должен делать 15 000 в месяц; от 13 000 до 15 000 – норма, больше 15 000 – выше нормы, меньше 12 000 – низкий показатель, который вам неинтересен. Если было меньше 12 000, вы платили человеку 90 % зарплаты, при нормативе – 100 %, в случае сверхприбыли – 110 %.

Теперь вы хотите сделать так: норматив – от 12 000 до 17 000 рублей, но начиная с 17 000 сотрудник будет получать не 110 %, а 120 %. Мера непопулярная, потому что вы захапали у работников 2000, раньше они получали на 10 % больше.

Как сделать так, чтобы вы могли посоветоваться и учесть мнение коллектива?

Все зависит от конъюнктуры рынка, себестоимости и курса доллара. Изменение условий – нормальная ситуация в бизнесе продаж. «Я хочу, чтобы вы получали больше» – идея правильная, но как учесть мнение коллектива?

Если вы тупо сделаете то, что хотите, можете в ответ получить саботаж, а это приведет к очень серьезным проблемам, уже не говоря о том, что вы заработаете репутацию деспота и тирана.

Когда вы учитываете мнение коллектива, вас все любят, но популярные решения обычно ведут к потере прибыли. Поэтому нужно уметь принимать и непопулярные решения. Почему-то никому не приходит в голову взять в помощь кого-то из сотрудников и, образно говоря, сделать из него провокатора.

Учитывать мнение можно, даже когда решения непопулярные. Нужен «тайный агент», который станет нашептывать:

«Я слышал, что могут принять такое… Это же круто! Не 10 % лишних, а целых 20 %! Фигня, что всего на две тысячи в месяц придется больше попахать, зато прикиньте, какие прибыли!»

Без такого «агента» советоваться с коллективом сложно. Вообще, если есть у вас коллектив, который надо мотивировать, «прикормленные» люди, которые делают то, что вам нужно, необходимы. Как их мотивировать? Точно так же, как остальных, разными способами.

Рычаги денежного воздействия

Заработная плата – не стимул и не мотив, а удерживающий фактор. Но ее изменение является стимулом, который можно активно использовать. Процесс изменения зарплаты может стать как позитивным мотиватором, так и негативным: снижаете – людям плохо, увеличиваете – хорошо. На этом можно играть.

Если нет должностных инструкций с KPI (нормативы продаж, количество новых клиентов и т. п.), то нет возможности для демотивации и наказаний. Если вы хотите правильно наказывать, у вас должны быть таблицы с нормами: что должны делать работники и в каком количестве. В противном случае вам фактически не за что наказывать – и выходит, что все самодурство.

Дополнительные льготы, которые вы даете людям (например, оплата обеда, сотовых, 50 % стоимости детской путевки в пионерлагерь) – не мотиваторы, а то, что позволяет привлекать новых сотрудников и удерживать существующих.

Если у вас многоуровневая система, на каждом уровне должен быть потолок заработка. Известны случаи, когда фирмы просто-напросто развалились из-за того, что их сотрудники могли зарабатывать на продажах почти неограниченные суммы.

Происходит примерно следующее: сотрудник нашел хорошего оптовика и берет у него раз в месяц по два вагона товара. Больше ему делать ничего не надо, он по-любому зарабатывает чуть ли не как директор фирмы, потому что у директора еще есть расходы.