Искусство ведения переговоров - Ивар Унт

Муж возвращается домой после посещения мебельного магазина:

«Я видел отличный диван. Он прекрасно подойдет в нашу гостиную, да и старый уже давно пора выбросить. Я принес рекламный проспект — взгляни, какой замечательный диван».

Ответ может быть таким: «Но он стоит 3 500 долларов. Мы не можем себе позволить выбросить на это такие деньги».

Можете представить, что начнется после этого.

Тем не менее супруга могла выбрать и другой подход: «Да, диван замечательный. Правда, знаешь, что мы сегодня получили с почтой? Извещение из банка, в котором сообщается, что нам придется платить по кредиту на 1,5 % больше. А это еще 2 250 долларов в год».

— Так ты думаешь, что мы не осилим эту покупку?

— Наверное, сможем, если удастся сэкономить на чем-то другом.

Невозможно перечислить все без исключения проблемы, препятствующие конструктивному общению, с которыми вы можете столкнуться в ходе переговоров. Тем не менее стоит отметить хотя бы некоторые из них:

• Язык жестов собеседника расходится с тем, что он произносит.

• Общение с представителем другой культуры.

• Общение в условиях нехватки времени.

• Представители сторон не считают, что могут общаться как равный с равным.

• Использование определенной тактики с целью манипулирования собеседником или создания у него чувства неуверенности.

Навыки общения: подведение итогов

Избегайте одностороннего общения.

Задавайте вопросы и подытоживайте сказанное.

Добивайтесь четких ответов на ваши вопросы.

Убедитесь, что вы достигли соглашения и уточните предмет соглашения.

Обеспечьте вторую сторону информацией, необходимой для успеха переговоров. Помните, что вы можете рассчитывать на открытое общение с второй стороной, только если будете достаточно откровенны сами.

Выслушивайте оппонента. Помните, что конструктивные доводы будут наиболее эффективными, когда они напрямую связаны с нуждами и интересами второй стороны.

Учтите, что, если вторая сторона вас не понимает, виноваты вы сами. Не считайте, что вы заранее знаете, что хочет вам сказать участник переговоров. Не нужно «видеть» и «слышать» то, что вы хотели бы увидеть и услышать.

Просите вторую сторону подводить итоги сказанного вами, чтобы избежать непонимания.

Подготовьте совместное резюме в письменном виде, в которое будут включены все наиболее важные соглашения.

Не забывайте как можно чаще спрашивать кто, что, где, когда, почему и как.

Учитесь ясно выражать свои мысли.

Используйте наглядные пособия как вспомогательные средства представления информации.

Учитесь правильно представлять негативную информацию, предварительно подготовив вторую сторону.

Оценка собственной позиции на переговорах

Предположим, с некоторых пор вас уже не устраивает зарплата. Вы знаете, что играете в своей компании довольно важную роль, и другие фирмы готовы взять вас на работу на более выгодных условиях. Вы идете к боссу и говорите:

— Мне только что предложили работу в другой компании. Вообще-то, я не хотел бы уходить, но они дают 3 750 долларов в месяц вместо 3 000, которые я получаю здесь. Трудно отказаться от дополнительных 750 долларов в месяц. Что вы мне посоветуете?

— Соглашайтесь, — отвечает он. — Можете сдавать дела и уходить в конце месяца.

Этот урок стоит усвоить. Не нужно переоценивать прочность своей позиции на любых переговорах. Скорее всего, приоритеты босса отличаются от ваших. Ему приходится учитывать тот факт, что любая его договоренность с вами создаст прецедент. Никогда не делайте начальству ультиматум такого рода, если у вас на самом деле нет на примете хорошего варианта.

Представим, что департамент дорожного строительства планирует проложить новое шоссе, которое пройдет через принадлежащий вам участок. Разумеется, они хотели бы выкупить этот участок. Вы против строительства, но вас никто не слушает. В итоге вы понимаете, что вам не удастся помешать ни самому строительству, ни тому, что дорога пройдет через вашу собственность. Вы отстаивали свою позицию как могли, и чиновники департамента начали терять терпение. Они грозят обратиться в суд, и дело может закончиться конфискацией вашей собственности. Конечно, вы хотели бы избежать этого, поскольку не уверены, во что это разбирательство выльется, однако чувствуете, что правительство и его бюрократы злоупотребляют своим положением.

Вы спрашиваете себя, нет ли у вас каких-нибудь скрытых возможностей. Понятно, что дело о конфискации влетит департаменту в приличную сумму. В дополнение к судебным издержкам, они потеряют много времени, пока дело будет рассмотрено. Задержка строительства обернется дополнительными расходами. Таким образом, вы приходите, как вам кажется, к логичному заключению: вместо того чтобы начинать тяжбу, департаменту проще договориться с вами «полюбовно» и на этом сэкономить. Вы, в свою очередь, будучи не в силах помешать прокладке шоссе через ваш участок, можете попытаться хотя бы заработать на этом.

Тем не менее чиновники департамента могут смотреть на этот вариант совершенно по-другому. Что будет, если они действительно договорятся с вами и выплатят вам большую компенсацию? Это может заставить остальных собственников, попавших в аналогичную ситуацию, взять на вооружение туже самую стратегию затягивания времени.

Как департамент может воспрепятствовать этому? Чтобы предостеречь собственников остальных участков от подобных шагов, они могут пообещать щедрую компенсацию только тем, кто согласился на их требования сразу.

Таким образом, ваша позиция далеко не всегда оказывается такой прочной, какой она вам представляется.

Роль психологической составляющей человеческого общения

Зачастую подписание контракта зависит не столько от таких рациональных факторов, как цена или параметры, а от психологической составляющей человеческого общения. Опытные переговорщики всегда подчеркивают особое значение личных взаимоотношений. Именно поэтому, вступая с кем-то в деловые отношения, вам следует как можно больше узнать о нем — хотя бы для того, чтобы понять, что это за человек. От того, насколько доверительные отношения сложатся между вами, будет зависеть и перспектива вашего делового сотрудничества.

Социальные отношения регулируются не только законодательством, но и неписаными правилами, которые глубоко заложены в личностной культуре человека. Корпоративная культура некоторых компаний не прощает даже случайных оплошностей социального плана, в то время как в других отношение к промахам такого рода более терпимое.

Книга известного PR-специалиста Марка Маккормака «What They Still Don't Teach You at Harvard Business School» («Чему все еще не учат в Гарвардской школе бизнеса») посвящена практически одной-единственной теме — как наладить хорошие межличностные отношения в бизнесе. В этом смысле качество взаимоотношений во многом определяется сигналами, которыми обмениваются деловые партнеры.

Такие сигналы несут в себе различные смысловые послания. Они могут сказать вашим собеседникам многое о том, какие цели вы преследуете: информировать, повлиять, произвести впечатление, манипулировать, протестовать и т. д. Некоторые из этих сигналов посылаются вполне сознательно, некоторые произвольно или вообще без вашего ведома. Сторона, принимающая сигналы, обычно понимает какую-то их часть, в то время как многие из них интерпретируются либо неправильно, либо не воспринимаются вовсе. В значительной мере взаимодействие двух человек основано на обмене эмоциональными сигналами, каждый из которых является отражением какой-либо эмоциональной реакции. Когда такой обмен теряет качество и динамику, позволяющие людям настраиваться на одну волну, их общение перестает быть эффективным. Общение затрудняется и в тех случаях, когда исходящие сигналы практически не поддаются пониманию, понимаются неправильно или не сразу вызывают ответную реакцию.

Когда обмен эмоциональными сигналами между двумя людьми становится особенно интенсивным, он может повлиять на одного из собеседников так сильно, что тот окажется не в состоянии принимать рациональные решения. Если эти сигналы позитивны, собеседники могут попасть в ситуацию, которая покажется одному или обоим исключительно благоприятной, в результате чего их решения будут основываться на чувствах, а не на фактах.

Иллюстрацией такой ситуации могут служить переговоры, прошедшие 1 января 1986 года в Швеции между П. Г. Гилленхаммаром, возглавлявшим концерн [AAA], и Рефаатом Эль-Сайедом, египетским бизнесменом, за год до того купившим у [BBB], крупной фармацевтической компании Швеции, [CCC] — производителя пенициллина. Поскольку [AAA] уже была главным акционером шведской компании [CCC], сделка между [AAA] и еще одной фармацевтической фирмой не выглядела чем-то необычным. За год, в течение которого Эль-Сайед управлял [CCC], акции компании буквально взлетели, войдя в число 16 пакетов ценных бумаг с наиболее высокими котировками на шведской фондовой бирже. Переговоры между [AAA] и [CCC] прошли необычайно быстро, и, к всеобщему удивлению общественности, закончились подписанием контракта. Гилленхаммар назвал это событием десятилетия в деловом мире Швеции. Он пояснил скорость, с которой были проведены переговоры, следующими словами: «Такие вещи должны делаться очень быстро, если обе стороны чувствуют, что их мысли и идеи совпадают». Когда появились сведения о последствиях этой сделки, стало ясно, почему все происходило так быстро. Эль-Сайед блефовал, а [CCC] рухнула, как карточный домик. Сделка с [CCC] обошлась [AAA] примерно в 3 125 000 долларов, а Эль-Сайед был приговорен к шестимесячному тюремному заключению. Акции [CCC] упали до десятой доли их прежней стоимости.