Новые принципы делового общения - Кэл Ньюпорт
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Второй компонент — это рабочий процесс, и его определение мы приводили в предисловии к этой книге. Он описывает, каким образом выявляются, распределяются, координируются и контролируются определенные задачи. Гиперактивный коллективный разум — это рабочий процесс, как и система управления проектами Девеша. Если в результате выполнения работы возникает определенный продукт, то рабочий процесс помогает структурировать труд сотрудников.
Как только мы понимаем, что эти два понятия относятся к совершенно разным вещам, мы легко избежим западни автономности. Когда Друкер делал акцент на независимости, он имел в виду выполнение работы, поскольку интеллектуальный труд часто слишком сложен, чтобы его можно было разбить на механически выполняемые действия. И напротив, не стоит доверять сотрудникам разработку рабочего процесса, поскольку наиболее эффективные схемы редко возникают сами собой. Рабочий процесс должен быть четко определен как часть алгоритма работы организации.
Если я управляю командой разработчиков, мне не стоит учить программистов, как именно им писать коды. Я должен думать о том, сколько кодов пишет каждый из них, каким образом отслеживается выполнение работы, как компания управляет базой программных кодов, кому из сотрудников организации дозволено вмешиваться в работу программистов и так далее. (Больше о радикальных и нетривиальных рабочих процессах для создателей программного обеспечения вы узнаете из описания примера из практики в сфере экстремального программирования в главе 7.)
Подобное разделение мы наблюдаем на примере маркетинговой фирмы Девеша. Переместив управление проектами на доски Trello, предприниматель не налагал ограничений на то, как именно его сотрудники будут выполнять свои основные обязанности и разрабатывать и претворять в жизнь маркетинговые кампании. Он изменил только рабочие процессы, с помощью которых его персонал выполнял необходимые действия, включая процедуру контроля реализации проекта, способы передачи необходимой информации и получения ответов на вопросы. Девеш обновил рабочий процесс, но выполнение работы оставил на усмотрение своих квалифицированных сотрудников. Подобное разделение вы сможете наблюдать в большинстве практических примеров, которые я дальше приведу.
Честно говоря, не стоит винить Друкера за то, что в своем исследовании, посвященном интеллектуальному труду, он не сделал акцент на подобном разделении. В 1950-х и 1960-х, когда он только затронул эту тему, любые идеи о независимости сотрудников считались настолько радикальными, что было уже не до тонкостей. Было достаточно тяжело даже просто убедить людей в том, что авторитарный подход, благодаря которому промышленный сектор пережил удивительный рост, может оказаться неэффективным в том случае, когда работа требует интеллектуальных усилий.
Друкер преуспел в том, чтобы донести идею о независимости до скептично настроенной аудитории. И сегодня те из нас, кто занимается интеллектуальной работой, пользуются плодами его труда и дальновидных доводов. Однако мы не можем остановиться на достигнутом. Чтобы люди смогли воспользоваться теми преимуществами, которые подарит принцип бережного распределения внимания, мы должны занять место Друкера и продвигать эти теории, чтобы ступить на следующую ступень эволюции. Если мы хотим повышать продуктивность сотрудников, занимающихся интеллектуальным трудом, очень важно отделить выполнение работы от рабочего процесса. Чтобы максимально эффективно использовать тот ресурс, который представляет собой наше внимание, нужно серьезно посмотреть на то, как мы выстраиваем свою работу. Речь не о том, чтобы ограничить независимость занятых интеллектуальным трудом сотрудников, а о том, чтобы позволить им максимально использовать свои навыки и творческие задатки.
Свести к минимуму отвлекающие факторы и информационную перегрузку
Генри Форд начал свои эксперименты по оптимизации процесса производства автомобилей в начале 1900-х годов. Веком позже Девеш начал искать способы более эффективной работы с клиентами в области маркетинга. Надо признать, в данном случае у Форда было преимущество. Если говорить о производстве автомобилей, сразу ясно, благодаря какому фактору один процесс эффективнее, чем другой: это скорость. Этот конструкционный принцип — быстрее лучше, чем медленнее, — лег в основу экспериментов Форда и позволил ему установить взаимосвязь между улучшением низкоэффективного производственного процесса и прибылью. Что касается наукоемкого труда, здесь эта взаимосвязь более размыта. На какие факторы обращать внимание, если вы хотите реорганизовать рабочий процесс, чтобы получать большую отдачу от распределения внимания? Что станет эквивалентом скорости производства?
Чтобы ответить на этот вопрос, вернемся к первой части книги, где я описывал проблемы, которые порождает гиперактивный коллективный разум. В предыдущих главах я доказывал, что при переключении внимания с одной задачи на другую происходят существенные затраты когнитивных ресурсов. Любой рабочий процесс, который требует вашего постоянного участия в коммуникации, происходящей посредством электронной переписки или в чатах, снижает качество вашей умственной работы. Кроме того, я приводил доводы в пользу того, что информационная перегрузка (чувство, что вы никогда не справитесь с потоком поступающих различных запросов, требующих вашего времени и внимания) конфликтует с нашими сложившимися издревле установками в отношении социального общения. В результате мы чувствуем себя несчастными в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной такая ситуация может привести к выгоранию.
Основываясь на своих наблюдениях, я предлагаю опираться на следующие принципы при структурировании работы, которые помогут получить максимальную отдачу от распределения внимания как отдельного сотрудника, так и организации в целом: разрабатывайте рабочие процессы, которые 1) позволят минимизировать необходимость отвлекаться на другие задачи во время работы; 2) уменьшат ощущение непомерной информационной нагрузки. Эти два принципа и станут эквивалентом скорости, которой был одержим Генри Форд.
Чтобы подробно разобраться с этим, обратим свое внимание на первый пункт. Необходимость отвлекаться на другие задачи подразумевает, что вы приостанавливаете работу над автономным проектом, чтобы уделить внимание чему-то, не связанному с вашей предыдущей деятельностью, а потом возвращаетесь к своему занятию. Классический пример такого переключения — необходимость постоянно проверять электронную почту или мессенджер, чтобы следить за разворачивающейся там коммуникацией, которая никак не связана с тем, чем вы в данный момент занимаетесь. Подобные переключения могут быть и аналоговыми. Например, если вы работаете в открытом офисном пространстве, другие сотрудники могут часто останавливаться у вашего рабочего места и задавать вопросы. Если ваша работа предусматривает постоянные встречи, они тоже способны разбить ваш рабочий день на короткие промежутки, недостаточные для выполнения задачи от начала до конца.
Вне зависимости от того, какого рода факторы вас отвлекают, если мы говорим об интеллектуальной деятельности, то возможность решать задачи последовательно и завершать начатое, прежде чем переключаться на что-то новое, позволяет работать более продуктивно и эффективно. Как я уже отмечал в первой части, данное утверждение справедливо для многих видов умственной работы, будь то мыслительный процесс, управление или даже поддержка. Последовательность — лучший принцип, когда
