Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать - Саймон Синек

Но в других компаниях происходит совсем не так. Компании, которые характеризуют себя тем, ЧТО они делают, вместо того, ПОЧЕМУ они это делают, дают указания своим сотрудникам разрабатывать инновации на основе их продукта или услуги. «Совершенствуйте это», – требуют они. Сотрудники компаний, характеризующих себя как «производители компьютеров», конкурирующих с Apple, приходят на работу, чтобы создать «более инновационные» компьютеры. Лучшее, на что они способны, – это увеличить оперативную память, добавить одну-две характеристики или, как сделал один производитель ПК, предоставить людям возможность выбора цвета корпуса их компьютера. Это едва ли может считаться идеей, способной изменить направление развития индустрии. Бесспорно, это приятная функция, но не инновация. Если вам интересно, как компания Colgate создала тридцать два вида зубной пасты, то знайте, что это благодаря тому, что каждый день ее сотрудники приходят на работу с целью создания более совершенной пасты, а не для того, чтобы, например, сделать людей более уверенными в себе.

Apple не запирает хорошие идеи; в большинстве компаний есть умные и способные к нововведениям служащие. Но только великие компании ставят перед своими сотрудниками цель или делают им вызов, на основе которого следует развивать идеи, а не просто дают указания создать более совершенную мышеловку. Компании, которые оглядываются на своих конкурентов, надеясь добавить характеристики и преимущества, которые сделают их продукт «лучше», работают только для реализации того, ЧТО они делают. Компании, имеющие ясное понимание вопроса «ПОЧЕМУ?», в основном не обращают внимания на конкурентов, в то время как последние, не имея такого понимания, захвачены мыслями о том, что делают другие.

Способность компании к инновациям полезна не только для создания новых идей, она бесценна для ведения борьбы. Когда люди приходят на работу, четко понимая общую цель, им гораздо проще переживать тяжелые времена или даже находить возможности в эти сложные периоды. Люди, приходящие на работу с четким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?», менее склонны сдаваться после нескольких неудач, так как они видят главную цель. Томас Эдисон, человек, определенно имеющий высокую цель, сказал: «Я не нашел один способ создания лампы накаливания, я нашел тысячу таких способов».

Southwest Airlines знамениты благодаря внедрению десятиминутного оборота воздушного судна – способности производить выгрузку, предполетную подготовку и погрузку всего за десять минут. Эта способность дает авиакомпании возможность заработать больше денег, так как чем больше самолеты находятся в воздухе, тем выше доходы авиакомпании. Только совсем немногие поняли, что это нововведение появилось в результате борьбы. В 1971 году Southwest Airlines были на мели, и, для того чтобы остаться в бизнесе, им пришлось продать один из своих самолетов. Поэтому у них осталось всего три самолета, которые должны были соответствовать расписанию, рассчитанному на четыре судна. У них было два варианта: они могли уменьшить количество полетов или добиться десятиминутного оборота самолетов. И они сделали выбор в пользу второго решения проблемы.

В то время как большинство сотрудников других авиакомпаний просто заявили бы о невозможности выполнения такой задачи, люди из Southwest Airlines объединились, чтобы найти способ осуществления этого беспрецедентного и кажущегося невыполнимым задания. И даже сегодня эта инновация все еще приносит выгоду. В условиях сильной загруженности аэропортов, при больших размерах самолетов и огромной погрузке сегодня этой компании необходимо всего двадцать пять минут, чтобы произвести оборот судна. Тем не менее, если бы компания при существующем расписании увеличила продолжительность оборота всего на пять минут, им было бы необходимо ввести восемнадцать дополнительных самолетов, что стоило бы примерно миллиард долларов.

Поразительная способность авиакомпании Southwest Airlines решать проблемы, выдающееся мастерство компании Apple создавать инновации и упорство братьев Райт и их команды в разработке технологии – все это имело место благодаря одной причине: они верили, что все смогут, и доверяли своим сотрудникам выполнить это.

Почему необходимо взаимное доверие

Основанный в 1762 году сэром Фрэнсисом Барингом Barings Bank являлся старейшим торговым банком Англии. Банк, который пережил Наполеоновские войны, Первую и Вторую мировые войны, не потерпел крах из-за пристрастия к рискам одного биржевого маклера, который оказался мошенником. В 1995 году Ник Лисон единолично обанкротил Barings Bank, проводя несанкционированные, невероятно рискованные сделки. Если бы, как говорится, ветер дул в нужном направлении, Лисон и сам банк стали бы невероятно богатыми и его бы провозгласили героем.

Но финансовые рынки, так же как и погода, очень непредсказуемы. Немногие поспорят с тем, что действия Лисона, по сути, были азартной игрой. А азартные игры отличаются от обдуманного риска. Такой риск подразумевает, что могут случиться огромные потери, но предпринимаются определенные шаги для того, чтобы или избежать их, или компенсировать маловероятный, но все же возможный результат. Даже несмотря на то, что, как нам сообщают, аварийная посадка на воду весьма маловероятна, авиакомпании все равно обеспечивают нас спасательными жилетами. И пусть это даст только душевное спокойствие, мы довольны, что они делают это. Пойти на авантюру и поступить по-другому захотят совсем немногие авиакомпании, даже несмотря на то, что статистика на их стороне.

Удивительным образом Лисон занимал сразу две должности в банке, якобы являясь и биржевым маклером, и контролером самого себя, но вне контекста этот факт сам по себе не представляет большого интереса. Также не очень интересно и то, что этот человек обладал такой страстью к риску, что смог принести столь огромный ущерб. Эти два факта являются временными факторами. Они перестали бы иметь значение, если бы Лисон покинул компанию, или поменял должность, или бы банк назначил нового контролера его операций. Больший интерес представляет культура банка, которая позволила существовать этим условиям. Barings Bank утратил ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Культура в банке уже не являлась той, при которой люди с воодушевлением приходили на работу. Целеустремленные – да, но не вдохновленные. Несомненно, они находились под влиянием обещания огромных выплат за успехи в работе, но не были вдохновлены работать ради общих интересов. В своем отчете о том, как он так долго мог совершать свои махинации, Лисон сказал, что было не похоже на то, чтобы другие не знали, что его действия представляли потенциальную опасность. Ситуация была даже хуже. Жаловаться было стыдно. «Сотрудники Лондонского филиала банка, – объяснял Лисон, – были такими всезнайками, что никто не осмеливался задать простой вопрос, боясь выглядеть глупым в глазах других». При отсутствии ясного набора ценностей и убеждений в совокупности с низким уровнем культуры постепенно создавалась обстановка «каждый сам за себя», которая не приносит ничего, кроме катастрофы. Если люди не нуждаются в обществе, тогда исчезают и преимущества этого общества. Многие компании имеют звездных сотрудников, продавцов и так далее, но совсем немногие имеют культуру, которая создает великих людей как закономерность, а не в виде исключений.