Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать - Саймон Синек

В 1970-е руководство Southwest Airlines приняло решение нарядить бортпроводниц в крутые шорты и сапоги танцовщиц «go-go», что стало частью их униформы (эй, это ведь были 1970-е). Это не было их собственной идеей; авиакомпания Pacific Southwest Airlines, основанная в Калифорнии и являющаяся образцом для Southwest Airlines, сделала это первой, а Southwest Airlines просто повторили за ними. Тем не менее в отличие от калифорнийской авиакомпании Southwest Airlines поняли то, что оказалось очень ценным. Они осознали, что во время подбора стюардесс на получение должности претендовали только чирлидеры и мажоретки. Это было следствием того, что только они не возражали против новой униформы. Тем не менее чирлидеры и мажоретки идеально подходили Southwest Airlines. Они не просто обладали потрясающим отношением к клиентам, все их поведение было основано на подбадривании людей, распространении оптимизма, веры в то, что «мы можем победить». Они отлично подходили компании, которая являлась чемпионом среди обычных людей. Осознав это, компания стала принимать на эту должность только чирлидеров и мажореток.

Великие компании не нанимают опытных людей, а потом мотивируют их, они нанимают уже целеустремленных сотрудников и вдохновляют их. Люди или являются целеустремленными, или нет. Если вы не предоставите мотивированным сотрудникам объекта для веры, что-то большее, чем просто их работа, они будут мотивировать себя на поиски новой работы, и вы будете вынуждены мучиться с теми, кто останется.

Дайте им собор

Рассмотрим историю о двух каменщиках. Вы подходите к одному из них и спрашиваете: «Ты любишь свою работу?» Он смотрит на вас и отвечает: «Я строил эту стену столько, сколько себя помню. Это очень однообразная работа. Я весь день работаю под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно надорвать спину. Я даже не уверен в том, что этот проект будет завершен когда-то в моей жизни. Но это моя работа. Она позволяет мне оплачивать счета». Вы поблагодарите его за уделенное время и пойдете дальше.

Пройдя примерно тридцать футов, вы подходите к другому каменщику. Вы задаете ему этот же вопрос: «Вам нравится ваша работа?» Он поднимается и отвечает: «Я люблю свою работу. Я строю собор. Конечно, я строил эту стену столько, сколько себя помню, и да, работа временами бывает очень однообразной. Я целый день тружусь под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно сорвать себе спину. Я даже не уверен, будет ли этот проект закончен, пока я живу. Но я строю собор».

То, ЧТО делают эти два каменщика, является абсолютно одинаковым; разница в том, что у одного есть ощущение цели. Он чувствует свою принадлежность. Он приходит на работу, чтобы быть частью чего-то большего, чем просто работа. Просто понимание вопроса «ПОЧЕМУ?» полностью меняет все его отношение к работе. Это повышает его продуктивность и преданность. В то время как первый каменщик, вероятно, возьмется за другую работу ради более высокой зарплаты, вдохновленный каменщик будет работать сверхурочно и, скорее всего, откажется от более простой и высокооплачиваемой работы ради того, чтобы остаться частью более высокой цели. Второй каменщик ощущает себя не более и не менее важным, чем человек, который делает окна с витражными стеклами или даже архитектор. Все они совместно трудятся над созданием собора. Это является связующим звеном в их товариществе. И именно эти товарищество и доверие приносят успех. Эти люди работают вместе на благо общего дела.

Компании с четким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?» способны вдохновлять своих сотрудников. Их работники являются более производительными и инновационными, и чувства, которые они вкладывают в свой труд, также привлекают других людей для работы в этой компании. Нетрудно понять, почему компании, с которыми нам нравится сотрудничать, являются лучшими работодателями. Когда люди внутри компании знают, ПОЧЕМУ они приходят на работу, люди вне компании более отчетливо понимают, ПОЧЕМУ компания является особенной. В таких организациях никто, включая руководство, не считает себя лучше или хуже остальных. Все нуждаются друг в друге.

Когда вы будете знать ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вас обязательно будет ждать успех

Это было версией так называемого бума «точка-com», происходившего на рубеже веков. Обещание революционно новой технологии меняло представление людей о будущем. И наблюдалась своеобразная гонка по поводу того, кто сможет первым сделать это. Был конец девятнадцатого века, и новой технологией стал аэроплан. Самым известным человеком в данной сфере являлся Сэмюэл Пирпонт Лэнгли. Как и многие изобретатели того времени, он пытался построить первый в мире управляемый человеком летательный аппарат. Его целью было первым осуществить полет, контролируемый человеком с помощью механического аппарата. Преимуществом Лэнгли было то, что он располагал всем необходимым для выполнения этого нереального задания; он имел, как скажут многие, рецепт успеха.

Являясь астрономом, Лэнгли получил некоторое признание в академическом обществе, что позволило ему занять высокопоставленные и престижные позиции. Он был секретарем Смитсоновского института. Также он был ассистентом Обсерватории Гарварда и профессором математических наук в Военно-морской академии США. У Лэнгли имелись очень хорошие связи. Его друзьями были самые могущественные политики и бизнесмены, включая Эндрю Карнеги и Александра Грехама Белла. Кроме того, его проект имел хорошее финансирование. Военное министерство США, предшественник Министерства обороны, выделило на осуществление его проекта 50 000 долларов, что являлось невероятной суммой денег в то время. Поэтому деньги не были проблемой.

Лэнгли собрал вместе лучшие и самые светлые умы того времени. Его фантастическая команда имела в своем составе летчика-испытателя Чарльза Мэнли, замечательного выпускника Корнеллского университета, инженера-механика, и Стефана Балзера, разработчика первого в Нью-Йорке автомобиля. Лэнгли и его команда использовали самые лучшие материалы. Маркетинговые приемы и пиар были идеальными. Репортеры газеты New York Times постоянно сопровождали его. Все знали о Лэнгли и следили за его успехами.

Но была одна проблема.

Лэнгли имел смелую цель, но у него не было четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?». Его цель, направленная на создание самолета, была определена тем, ЧТО он делал и ЧТО он мог получить. Он с самого раннего возраста испытывал страсть к аэронавтике, но у него не было причины стать победителем. Больше всего Лэнгли хотел стать первым. Он хотел стать богатым и знаменитым. Это было его главной мотивацией.