Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке - Малкольм Уорнер

Отсутствие границ и вовлечение: как уже говорилось ранее, по своему характеру виртуальные организации сознательно размыты. Они не ограничены так, чтобы мы воспринимали их как отдельные, законом определенные организации или компании (и здесь, конечно же, кроется иной уровень сложности). Они способны — и нередко это происходит на самом деле — объединять поставщиков и дистрибьюторов в такие тесные цепочки поставок, что бывает трудно заметить, где кончается одна компания и начинается другая. Виртуальные организации также могут объединять клиентов, используя концепцию предоставления услуг на рынке, согласно которой клиент является частью производственного процесса [Бэтсон (Bateson, 1995)], они строят системы, в которых потребитель и поставщик тесно связаны друг с другом и для реализации услуги требуется участие каждого из них. Интерактивные финансовые услуги — возможно, наиболее развитая форма такого явления. Как и в иных случаях, себестоимость обслуживания каждого клиента при этом снижается, поэтому многие банки предлагают, например, лучшие процентные ставки для онлайновых счетов.

Гибкость и ответная реакция: виртуальные организации можно (по крайней мере, теоретически) сформировать из различных несопоставимых элементов для реализации определенной бизнес-цели и демонтировать после ее достижения. Кроме того, удается быстро реструктурировать и заново развертывать активы, если этого требует изменившаяся стратегия. Так как эксплуатационные издержки низки, то снижаются затраты и риски при реализации радикальных вменений курса. Из всех требований, предъявляемых к виртуальным организациям, это, вероятно, кажется наиболее спорным. Именно здесь, очевидно, кроется потенциальная возможность гибкости виртуальных организаций; однако, чтобы ее реализовать, требуется гибкость в работе менеджеров и сотрудников. Для внедрения инноваций нужны новые подходы к стратегии управления персоналом.

Цели и структура виртуальных организаций

Подобно традиционным организациям, виртуальные также имеют две основные характеристики: цель и структуру.

Еще сорок лет назад известный гарвардский историк бизнеса Альфред Чандлер высказал идею, что для успешной работы компании необходимо, чтобы ее структура зависела от стратегии (Chandler, 1962). Хотя с тех пор это утверждение уточнялось и оттачивалось критиками бизнес-школ, например Генри Минтцбергом (Henry Mintzberg, 1989), основная идея не изменилась. Чтобы выявить «правильную» структуру, компании следует вначале определить свои цели и то, чего необходимо достичь, а затем постараться понять, какая структура позволит решить эти задачи. Этой логике мы будем следовать и в нашей монографии.

Настройка каждого элемента важна для виртуальных организаций так же, как и для традиционных. Виртуальные организации — не самоцель: переход к виртуальным формам не означает «отказ от менеджмента» или достижение конечных целей. С точки зрения стратегии виртуальные организации следует рассматривать как стратегическую альтернативу. Более того, эту альтернативу следует реализовывать тогда и только тогда, когда руководство проанализировало потребности бизнеса и клиентов и пришло к выводу, что возможности виртуальных организаций позволят гораздо лучше удовлетворить их, чем в случае применения традиционных форм.

На протяжении всей книги мы будем повторять менеджерам, что вопрос: «Следует ли переходить к виртуальным формам?» будет возникать вновь и вновь. Анализировать необходимо не только компанию целиком, но и отдельные элементы бизнеса, процессы, отделы и функции. Очень немногие организации стоит полностью переводить на виртуальные «рельсы» — это те компании, где виртуальные формы можно применить ко всем аспектам бизнеса: к финансам, поставкам, продукции, маркетингу и др. В остальных же случаях всегда требуется некоторое физическое присутствие, некое географическое положение. Компания General Motors создала передовую виртуальную сеть поставок, тем не менее, ей приходится концентрировать и собирать продукцию в конечной точке процесса, так как машины нельзя построить в виртуальном мире. То же происходит и с издательствами, которые заказывают и все чаще распространяют книги посредством виртуальных сетей, однако им требуется печатать продукцию и где-то хранить ее. Тот факт, что многие издательства все больше и больше развивают такие направления, как электронные версии книг и журналов, лишь усиливает ранее сделанное утверждение, что ни один крупный издатель не уповает только на успех электронных публикаций — важно следовать стратегии параллельных курсов. С другой стороны, банки, обслуживающие мелких клиентов и управляющие основной частью их операционных задач виртуально, еще считают необходимым поддерживать «витрину» для клиентов.

Таким образом, менеджеры должны развивать организации, в которых реализуются и виртуальные, и материальные элементы, причем их точная пропорция зависит от потребностей клиентов и поставщиков, характера продукции или производимых услуг, а также добавляемой ценности. Эти компоненты следует собрать воедино, в такую организационную форму, которая позволит реализовать намеченные цели. Вопрос «виртуальный или реальный?» следует задавать применительно к двум элементам: к активам организации и к структуре управления. В таблице 1.1 показано, как эти элементы соотносятся друг с другом.

Таблица 1.1. Активы организации и структура управления

Ячейка 1 таблицы соответствует случаю, когда и активы, и управление реализованы виртуально. Это могут быть распределенные команды, занимающиеся торговлей и управляемые удаленно по телефону или через Интернет, В эту категорию попадают и многие финансовые организации, которые, имея офисы в разных странах, продают посредством сетей виртуальный товар — финансовые инструменты.

Ячейка 2 таблицы соответствует случаю, когда материальные активы могут управляться виртуально. «Чистый» пример организации такого рода встречается весьма редко — в будущем, возможно, появятся технологии удаленного контроля или контроля при помощи роботов; наиболее известный пример сегодняшнего дня — программа Mars Rover, когда механизм, пилотируемый удаленно с базы на одной планете, собирает данные на другой. Однако глобальные виртуальные цепочки поставок, которые, как правило, характерны для автомобильной и компьютерной отраслей промышленности, лишь до некоторой степени соответствуют этому варианту. Микропроцессоры и полупроводники проходят четыре-пять этапов производства, как правило, реализуемых в разных странах, по мере продвижения по цепочке стоимости через различные технологические процессы вплоть до готовности продукта, Заводы, которые физически производят продукцию, контролируются «виртуально» из корпорации или из штаб-квартиры организации» отвечающей за цепочку поставки.