Бизнес – это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Оzоn.ru - Дэнни Перекальски

Но предварительно я должен был пройти стажировку в Великобритании для налаживания связей с международными клиентами. Nielsen – крупная американская корпорация. Ее представительства разбросаны по всему миру (более 120 стран), есть большой европейский офис. Именно там было принято решение сначала отправить меня в Лондон, а потом – доверить руководство израильским филиалом. Так я впервые с армейских времен стал управлять коллективом. Под моим началом оказалось более 60 человек – в том числе и те четыре директора, которые вряд ли видели во мне своего будущего босса, когда я только стал их коллегой.

И, если честно, возвращаясь из Лондона в Тель-Авив, я опасался, что кто-то из этих директоров сразу уйдет. Мне на тот момент исполнилось 30 лет. В глазах коллег я выглядел новичком – мое назначение их шокировало. Тем не менее общий язык мы нашли довольно быстро – и стали отличной командой. Три следующих года в Nielsen я могу описать одним словом – «вау!». Я ощущал всестороннюю поддержку. Мы вместе добивались успехов. Компания стремительно развивалась и достигла рекордных показателей продаж и прибыли.

Именно тогда я сформировал свой стиль взаимодействия с коллегами и клиентами, которого с тех пор придерживался всегда и везде. Это был «коллективный танец». Бизнес превратился в праздник. Команда шла вперед. Вместе – каждый день.

А потом я слегка заскучал. Захотелось все резко поменять. И тут возник вариант с переездом в Москву…

УРОК: ЕСЛИ ВАС ПОВЫСИЛИ И ВЫ СТАЛИ РУКОВОДИТЕЛЕМ ДЛЯ ВАШИХ КОЛЛЕГ, МОЙ СОВЕТ – БУДЬТЕ ЧЕСТНЫ С НИМИ И ОСТАВАЙТЕСЬ САМИМ СОБОЙ. ТЕ, КТО ЗАХОЧЕТ ПО-ПРЕЖНЕМУ БЫТЬ ВАШИМ ПАРТНЕРОМ, ОСТАНУТСЯ ИМИ! А ЕСЛИ КТО-ТО НЕ ЗАХОЧЕТ – ТАК ТОМУ И БЫТЬ! ПОЗВОЛЬТЕ ИМ СТАТЬ ПАРТНЕРАМИ ДЛЯ КОГО-ТО В ДРУГОМ МЕСТЕ.

В России

Я уже рассказывал, как мне понравилось в России в первый приезд сюда. Это чистая правда. Однако моя новая должность в Nielsen не подразумевала постоянного нахождения в Москве. И это в конце концов привело к расставанию с компанией.

Как руководитель департамента розничной торговли в 22 странах я должен был каждую неделю летать за границу. В зоне моей ответственности находились Северная, Восточная и Южная Европа. В идеале требовалось посетить каждый региональный филиал не менее двух раз за год. Легко представить, как выглядел мой график: два-три дня в московском офисе – перелет – гостиница – два-три дня в Болгарии, Румынии, Греции или где-нибудь еще. И так из недели в неделю, из месяца в месяц…

Консультациями моей команды пользовались более 100 ритейлеров. Я встречался с владельцами и генеральными директорами крупнейших розничных сетей. Это было очень неудобно для семейного человека, у которого в России, в незнакомой стране, без знания языка, оставались жена и двое маленьких детей. Бесконечно этот марафон продолжаться не мог. Надо было выбирать: или Nielsen, или близкие. Совмещать не получалось. Я выбрал семью. И вскоре возник вариант с российским представительством Metro Cash & Carry.

Спасибо жене. Это она как-то раз в самолете, когда мы после выходных возвращались из Израиля в Москву, обратила мое внимание на маленькое объявление в газете. В Metro искали директора по маркетингу. «Вот куда тебе нужно», – услышал я. И мысленно согласился. Почему бы, собственно, нет?

Все случилось очень быстро. В понедельник я отослал резюме – и в тот же день получил приглашение на собеседование. Во вторник состоялась наша встреча с главой российского филиала компании итальянцем Андреа Мартинелли, а в среду мы согласовали условия моего контракта. В Metro очень обрадовались, узнав, что я открыт для предложений. Они хотели начать сотрудничество сразу, без перерыва. Однако у меня имелись обязательства перед Nielsen. Я оставался там еще три месяца, пока мне подыскивали замену.

Забегая вперед, замечу: наши с Metro ДНК не совпали. Совсем. Но все равно это были очень полезные, насыщенные три года. Я приобрел массу знаний и опыта. Помимо маркетинга занимался продажами хлебобулочных изделий и молочной продукции, ценообразованием и многим другим. Под моим руководством мы открыли новый департамент развития товаров под собственными торговыми марками (СТМ) и пространственного менеджмента.

Думаю, многие мечтали бы оказаться в такой компании: немецкий порядок, дисциплина, четкая организация, стабильность. Тем, для кого главное – уверенность в завтрашнем дне, Metro показалась бы настоящим раем на земле. Однако для меня этот параметр не был настолько значимым, чтобы длительное время удерживать себя в определенных рамках. А они были довольно жесткими, и никто не собирался их раздвигать. В какой-то момент я понял: дальнейшее развитие в этой компании для меня невозможно. Это стало сигналом к новым переменам.

Впрочем, сейчас не хотелось бы подробно останавливаться на расставании с Metro. Еще будет повод для этого. Ниже обязательно расскажу любопытную историю о том, как я на практике убедился, насколько сильно наши с Metro ДНК не совпадали. Это было доказано опытным путем. В Германии. И при довольно необычных обстоятельствах.

В 2010 году меня наняла компания «Дикси». На тот момент задачей команды было полностью изменить ее финансовые показатели и имидж. До моего прихода темпы роста у «Дикси» были одними из самых медленных по отрасли, компания была убыточной, а у потребителей, как показали опросы, магазин ассоциировался со словом «помойка». И все это при объеме продаж в два миллиарда долларов!

Помню, как бывшие коллеги из Metro Cash & Carry гадали, куда я ухожу: в «X5», «Магнит», «Ашан», «О’Кей», «Ленту»… Никому и в голову не могло прийти, что это будет «Дикси». Когда я рассказал о своих планах, многие были шокированы моим переходом из большой, успешной международной компании в разваливающийся российский бизнес. Никогда не забуду реакцию одной женщины, с которой мы сидели рядом в самолете, летевшем в Тель-Авив. Это была симпатичная россиянка лет 30 из Ярославля. Я с гордостью рассказал ей о том, что присоединился к команде «Дикси», а она, услышав это, поднесла два пальца ко рту и сделала вид, что ее сейчас стошнит. В то время люди именно так реагировали на слово «Дикси».

И тем не менее мы довольно быстро прошли путь от «помойки» до «бриллианта». В 2012 и 2013 годах «Дикси» удостоился звания самой профессиональной розничной сети России. Надо было видеть сияющие лица моих коллег и топ-менеджеров! Именно так выглядят лица людей, которых переполняет гордость, и причина ее – высокая оценка рынка.

Как и планировалось, «Дикси» начал приносить прибыль и вскоре опередил по темпам роста своего главного конкурента – «Пятерочку». А привело к переменам то, что у сотрудников компании и покупателей заметно окрепло ощущение удовлетворенности. Я еще не раз упомяну в этой книге о важности данного показателя.

Как часто в России у меня был оргазм

Поверьте мне на слово, у вас очень сложный язык! Особенно произношение. У меня ушли месяцы, чтобы научиться выговаривать «Домодедово» или «быстрорастворимый». А ведь я регулярно пользовался самолетами и заказывал кофе…

Из-за плохого знания русского часто случались комичные эпизоды. Первые семь лет жизни в Москве я, например, вместо того чтобы заказать «мойку» машины, просил поставить ее на «помойку». Еще смешнее получилось с фразой «я кончил». Все те же семь лет коллеги постоянно слышали от меня два этих слова. Ими завершалась почти любая презентация или выполненное задание… Лишь благодаря коллеге Антону (спасибо ему огромное!) я узнал, что надо говорить «я закончил», а «кончают» в России обычно после полового акта.

Вот так я многократно «испытывал оргазм», даже не зная об этом.

А эти русские матерные ругательства… В коридорах «Дикси» я выучил их все, так как коллеги использовали ненормативную лексику почти по любому поводу. Слово из трех букв и его различные вариации неслись отовсюду. И в этом не было никакой агрессии, негатива, никто не испытывал чувства неловкости. Каково же было мое удивление, когда однажды на совете директоров в комнате установилась гробовая тишина, стоило мне громко произнести: «ОХ…Ь».

Сейчас смешно об этом вспоминать. Но тогда я и подумать не мог, что сказал что-то неприличное. Был уверен: так в России все выражаются при удивлении. Так и объяснил – что искренне считал, будто это общепринятая фраза на каждый день. Мне сказали: «Да, но только для нас – не для тебя. Ты исключение, поэтому не говори, пожалуйста, этого вслух».:))

Коллеги все доходчиво объяснили. Так я узнал о существовании мата. И больше уже не попадал впросак.

Оказавшись в «Озоне» в марте 2014-го, я столкнулся с теми же вызовами, что и в «Дикси». Компания была убыточной, большая часть денег каждый месяц «сгорала», рост составлял примерно 50 % от среднерыночного, а со стороны инвесторов наблюдался низкий уровень доверия.