Гарвардский метод переговоров - Роджер Фишер

А защищая себя, вы вообще превращаете переговоры в чисто личное дело. В результате вы оказываетесь втянутым в порочный круг нападения и защиты, что приведет к пустой трате времени и сил на бессмысленные действия.

Если оттеснение не действует, что же следует предпринять? Как предотвратить возникновение порочного цикла действия и противодействия? Не оттеснять! Когда противник заявил о своей позиции, не отвергайте ее. Когда он атакует вашу идею, не защищайтесь. Когда он атакует вас, не переходите в контратаку. Разорвите порочный круг, отказавшись реагировать. Вместо того чтобы оттеснять противника, присоединитесь к его атаке и обратите ее против проблемы. Вспомните о принципах, используемых в восточной борьбе дзюдо и джиу-джитсу: не обращайте свою силу против противника, вместо этого отступите и постарайтесь использовать его силу в своих интересах. Вместо того чтобы сопротивляться их напору, направьте его на анализ интересов, изобретение взаимовыгодных вариантов решения и поиск независимых стандартов и критериев.

Как же «переговорное джиу-джитсу» действует на практике? Как можно присоединиться к атаке противника и обратить объединенные силы на решение проблемы?

Как правило, атака состоит из трех маневров:

• энергичное утверждение собственной позиции;

• атака на ваши идеи и предложения;

• атака на вас лично.

Давайте рассмотрим то, как принципиальный участник переговоров может справиться с подобной ситуацией.

Не нападайте на позицию противника, анализируйте то, что стоит за ней. Когда другая сторона формулирует свою позицию, вы не должны ни отвергать ее, ни соглашаться с ней. Рассматривайте ее как один из возможных вариантов. Ищите интересы, стоящие за ней, оценивайте принципы, которые она отражает, подумайте о том, как можно ее улучшить.

Предположим, вы представляете ассоциацию учителей, объявивших забастовку с требованием повысить зарплату и определить старость как единственный критерий временного увольнения. Школьный совет предложил повышение зарплаты в две тысячи долларов, а также сохранение права односторонне решать, кто будет временно уволен. Проанализируйте занятую советом позицию, чтобы выявить интересы, которые за ней кроются. «Каков будет бюджет, если зарплата повысится более чем на две тысячи долларов? Почему им необходимо сохранить полный контроль над временными увольнениями?»

Предположим, что занятая ими позиция является искренней попыткой разрешить основные проблемы каждой из сторон. Спросите, как совет представляет себе суть проблемы. Рассматривайте занятую советом позицию как один из вариантов решения и объективно проанализируйте ее содержание: в какой степени оно удовлетворяет интересы каждой из сторон и как его можно улучшить. «Как прибавка в две тысячи долларов поднимет конкурентоспособность нашей школы в сравнении с другими учебными заведениями этого региона? Гарантирует ли она то, что школьники будут обучаться у высококвалифицированных преподавателей?» «Как вы можете убедить учителей в том, что процедура оценки с целью временного увольнения будет справедливой? Мы не подвергаем сомнению вашу личную честность и справедливость, но что произойдет, если вы уволитесь? Как мы можем ставить личное благополучие и благополучие наших близких в зависимость от абсолютно произвольного решения?»

Анализируйте и обсуждайте принципы, кроющиеся за позициями каждой из сторон. «Почему вы считаете справедливой прибавку именно в две тысячи долларов? Основано ли ваше предложение на уровне оплаты в других школах? А может быть, вы отталкивались от оплаты других учителей аналогичной квалификации?» «Кого, по вашему мнению, следует увольнять в первую очередь — менее опытных учителей или наиболее квалифицированных, чья зарплата, естественно, наиболее высока?»

Для того чтобы направить внимание другой стороны на улучшение предложенных вариантов, обсудите, что может произойти, если эти варианты будут приняты.

В 1970 году американский адвокат получил возможность побеседовать с президентом Египта Насером об арабо-израильском конфликте.

Адвокат спросил у Насера:

— Что, по вашему мнению, должна сделать Голда Меир?

— Отступить! — мгновенно ответил Насер.

— Отступить? — переспросил адвокат.

— Отступить и освободить каждый дюйм арабской территории!

— Без всяких переговоров? Без всяких уступок с вашей стороны? — поразился американский адвокат.

— Никаких уступок! Это наша территория, и Голда Меир должна отступить, — вновь заявил Насер.

— А что произойдет с Голдой Меир, если завтра утром она выступит по национальному радио и телевидению и заявит: «По поручению народа Израиля я торжественно обещаю освободить всю территорию, оккупированную в 1967 году: Синайский полуостров, сектор Газа, Западный берег реки Иордан, Иерусалим, Голанские высоты. И я хочу, чтобы вы знали: я не получила от арабов никаких обязательств взамен!»

— У нее будут серьезные проблемы, — рассмеялся Насер.

Понимание нереалистичности предложенного Египтом варианта разрешения конфликта привело к тому, что чуть позднее в тот же самый день Насер согласился на прекращение огня.

Не защищайте собственные идеи, принимайте критику и советы. В ходе любых переговоров очень много времени тратится на критику. Вместо того чтобы сопротивляться критике другой стороны, стимулируйте ее. Вместо того чтобы просить оппонента принять или отвергнуть предложение, спрашивайте, что в данной идее ему не нравится. «В чем, по вашему мнению, самые тяжелые последствия отказа от подобной прибавки?» Проанализируйте негативные суждения, чтобы понять глубинные интересы противника и взглянуть на свои предложения с его точки зрения. Переработайте свои предложения в свете того, чему вы научились у своих оппонентов. Таким образом, критика из препятствия превратится в неотъемлемую составляющую часть процесса достижения соглашения. «Если я вас правильно понял, вы считаете, что не можете позволить себе дать 750 учителям прибавку более чем в 2000 долларов. А что если мы согласимся принять менее семисот пятидесяти учителей с тем, чтобы разделить оставшиеся деньги между работающими учителями?»

Еще один способ направления критики в конструктивное русло — просьба о совете, что кардинальным образом меняет атмосферу переговоров. Спросите у противника, что бы он сделал на вашем месте. «Если бы решался вопрос о вашей работе, что бы вы сделали? Наши учителя беспокоятся о своей работе. Их подавляет необходимость выпрашивать то, что принадлежит им по праву. Если бы вы возглавляли нашу ассоциацию, что бы вы сделали?» Таким образом вы переложите на противника свою часть проблемы. В подобной ситуации ему придется изобретать решение, которое устранило бы ваши тревоги. «Ваши проблемы порождены тем, что учителя не чувствуют, что к ним прислушиваются. Может быть, имеет смысл устраивать регулярные встречи учителей с представителями школьного совета?»

Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему. Когда другая сторона нападает на вас лично (а такое случается довольно часто), не поддавайте искушению защищаться или контратаковать. Вместо этого позвольте противнику выпустить пар. Выслушайте своих оппонентов, а когда они закончат, превратите их нападки лично на вас в обсуждение общих проблем. «Когда вы говорите, что забастовка свидетельствует о нашем безразличии к детям, я чувствую, что уровень образования школьников вас беспокоит. Я хочу, чтобы