45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя - Максим Батырев

После каждого занятия тебе ставят штампик, что прошел, мол. Приходишь на идиоттен-тест, штампики проверяют – если есть все 40, сдавай. И вероятность, что сдашь, есть. Если нету 40 штампиков, скорее всего, не сдашь. Завалят.

Да и на вопросы, которые там задают, неподготовленный человек ответить не сможет.

Вот один из примеров:

«Представьте себе, что вы стоите выпивши на улице, а рядом у женщины начались предродовые схватки. Если вы ей не поможете, то она может умереть. Ваши действия?»

Обычные ответы:

«Конечно, сяду за руль и спасу женщину», «Вызову скорую помощь» или «Остановлю такси».

Или варианты подобных ответов.

В результате вы не сдали.

Потому что правильный ответ только один:

«Господин психолог, я даже не могу представить себе такой ситуации, чтобы я стоял выпивши на улице. Потому что я вообще не пью».

Или вас попросят нарисовать елочку и дадут вам красный карандаш. Вы старательно вырисовываете дерево, а вам в ответ:

– Елки красные не бывают!

Главное – чтобы 40 штампиков стояло.

А когда ты будешь слушать лекции, на сколько месяцев это растянется, где ты возьмешь на них деньги, учитывая, что средняя зарплата в Германии 1500 евро, никого не колышет. То есть можно и через год только права вернуть.

И все это за тройное превышение скорости на 20 км/час.

В общем, создают в стране такие условия для водителей, что в следующий раз будет легче не нарушить правила, чем нарушить. Все об этом знают и так боятся, что нарушений на дорогах почти нет.

Вот это и есть эффективный менеджмент. Система управления, в которой люди поставлены в такие условия, что лучше никогда правила не нарушать!

А вот в нашей стране по решению совета директоров из генерального штаба Ford на одноименном заводе лавочки с территории убирают. С такой формулировкой: «Ежели русскому человеку лавочку поставить, он на ней будет сидеть. Пока рабочий день не закончится».

29. Выращивайте людей – это ваша главная цель

Путин не всемогущий ниндзя. Он силен, как и любой правитель, своими людьми, которые выполнят его приказ. И слаб теми людьми из своего окружения, которые приказ не выполнят.

Любой король силен своею свитой. Чем сильнее и преданней вокруг него люди, тем больше сил у самого короля, тем сильней его государство и тем больше его боятся короли соседних земель.

К сожалению, культура выращивания людей у нас в стране неразвита, и очень многие менеджеры отпускают восвояси хороших сотрудников, не борются за их будущее и думают только о своей собственной шкуре.

Буквально сегодня (сейчас за окном апрель 2013 года) в очередной бизнес-группе в Facebook появилась бездумная картинка с модной цитатой: «Когда люди уходят – отпускай». Она собрала уже полтысячи «лайков» с комментариями типа: «Тот, кому ты по-настоящему дорог, кто ценит тебя, не уйдет никогда».

Не знаю, не знаю… Если вопрос касается бизнеса и этот человек нужный, считаю, что за него стоит бороться. Я так работаю всегда и ни разу не пожалел об удержанных людях. А отпустить – это самое простое. Ведь на это не надо тратить ни сил, ни времени, не надо напрягать мозги. Но нельзя забывать правило: приходят работать в компанию, а увольняются от менеджера. Всегда.

Более того, я искренне считаю, что качество менеджера измеряется количеством выращенных сотрудников, которые работают на благо компании, количеством выращенных других менеджеров и количеством выращенных чемпионов. У меня в компании на данный момент времени работает более 40 сотрудников, выпорхнувших из-под моего личного крыла. Про это и хочу рассказать.

Мне самому вырасти было очень тяжело. Несмотря на то что я был лучшим продавцом года в компании и во второй год работы тоже шел на лидирующих позициях, я очень хотел вырасти. Но никто не мог мне сказать, что нужно делать для того, чтобы я вырос, как я должен работать, какие результаты показывать и сколько времени требуется, чтобы стать руководителем. Когда я обращался с этими вопросами к своим менеджерам, было очень неприятно не получать ответов. Все притворялись хомячками, делали вид, что не понимают, о чем речь, и максимум, что я слышал, это: «Погоди, еще не время».

То же самое и с назначением на должность менеджера среднего звена. У меня был тот же руководитель, я тоже за ним бегал, будучи первым номером второй год подряд среди отделов. И на этот раз от меня постоянно отмахивались, ссылаясь на «плохое настроение вышестоящего». После семи месяцев «плохого настроения» выяснилось, что мой вопрос ни разу не поднимался, из-за чего я был сильно демотивирован.

Поэтому я решил, что мои люди не должны чувствовать, будто их «кинули», и всю свою менеджерскую жизнь трачу на то, чтобы помогать расти другим. Ни один человек, работая со мной честно и показывая при этом достойные результаты, не был обделен: все выросли до менеджеров или были переведены в другие подразделения на достойную работу. Если вы спросите людей, которые со мной работали, то они смогут подтвердить: каждую вторую фразу я начинал со слов: «Когда вы будете менеджером…» или «После вашего назначения на должность руководителя…» Я делал это специально, потому что очень хотел, чтобы люди видели светлое будущее или возможный путь. Даже те, кто не справлялся с работой переговорщика, но работал честно, выходили из отдела бухгалтерами, юристами, специалистами по обслуживанию, корректорами, специалистами по подбору и так далее.

Все они мои сторонники, все они защищают мои интересы, все они идут мне навстречу, все они уважительно ко мне относятся, все они поддерживают мой имидж и репутацию. И это приятно.

Каждый из них знает, что у меня в районе сердца есть татуировка, посвященная им: «ВЫРАЩИВАЙ ЛЮДЕЙ – ЭТО ТВОЯ ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ!»

Я всегда удивлялся, когда некоторые мои коллеги буквально гасили своих людей, которых я с удовольствием взял бы работать к себе. Оказывается, некоторые настолько боятся роста своих подчиненных, что готовы работать со слабыми сотрудниками всю жизнь. Лишь бы их не подсидели и лишь бы у них никого не забрали.

Удивительная история однажды произошла со мной, когда я уже работал менеджером среднего звена. В свое время Павел Михайлович внедрил в компании очень хорошее правило: за прием, увольнение и назначение отвечает не непосредственный руководитель, а человек, стоящий над твоим непосредственным руководителем.

То есть все перемещения сотрудников осуществляются через одно управленческое звено. Это позволяет избежать ошибок и исключить способы злоупотребления властью.

В начале 2010 года я вызвал к себе линейного менеджера, чтобы поговорить с ним о том, что я хочу одного из его лучших сотрудников забрать к себе в «особый отдел», элитный в нашей компании. Там работают специально отобранные исключительно сильные переговорщики. Менеджер начал краснеть, пыхтеть, злиться и возмущаться:

– Это же моя кровинушка. Я столько сил в него вложил, столько месяцев на него потратил, столько нервов измотал!

Объясняю, что людям нужно давать расти, люди хотят самореализации, развития. Этот сотрудник уже больше в данном подразделении ничего не получит, он всего достиг, уперся в потолок, а в новом отделе он будет развиваться и дальше. Что даже в семьях дети вырастают, и родители вынуждены их отпускать из дома в вузы или в новые семьи. Никакие аргументы не помогли.

Тогда я говорю:

– Давай, чтобы быть честными перед человеком, предложим ему выбор: он может остаться с тобой и продолжить стабильно работать, а может принять мое предложение и продолжать прокладывать свой тернистый путь.

На том и договорились.

После беседы со мной боец принял мое предложение и перевелся в наш краснознаменный отдел, где продолжил спасать мир. Но вот то, что случилось с его менеджером, не укладывается у меня в голове.

Он собрал свое подразделение и с грозным видом сообщил людям:

– Нас с вами покинул наш боевой друг и товарищ. Человек, с которым мы вместе прошли бок о бок… (и так далее…) Я считаю такой поступок предательством нашего отдела, рекомендую больше с бойцом не встречаться и руки ему не подавать.

А на самом-то деле сотрудник пошел на повышение! Хоть и в горизонтальной плоскости!

Я поступал противоположным образом. Мы собирались, я вручал бойцу какой-нибудь подарок от отдела, мы всегда ходили праздновать его повышение, я благодарил его за работу, он благодарил всех нас. Наконец-то еще один наш специалист пошел на повышение! Ура!

И, что самое удивительное, после таких мероприятий люди хотели работать со мной еще больше, еще лучше и еще дольше. Они хотели этого, потому что знали: от этого руководителя и из этого подразделения можно вырасти. Вот он, перед глазами, реальный пример!