Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай - Питер Брегман

Обе реакции Дэна совершенно естественны. К сожалению, вместе с тем они совершенно неэффективны. Начнем с того, что он пытался заместить негатив позитивом. Когда ничего не вышло, он сам ушел в негатив. Обе реакции привели к одному результату: усилили негатив.

И вот почему: попытки заменить чей-то негативный настрой своим позитивом терпят крах, потому они не что иное, как противодействие. Людям не нравится, когда их эмоции отрицают, и, если вы стараетесь убедить их, что им не стоит испытывать каких-то чувств, они начинают испытывать их с еще большим упрямством. А если вы – руководитель, который старается демонстрировать оптимизм, то дела идут еще хуже, потому что в их глазах вы предстаете оторванным от реальности.

Другой инстинктивный подход – противопоставить чужому негативу собственный – не срабатывает, потому что действует накопительный эффект. Ваш пессимизм вкупе с пессимизмом другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Как можно побороть негативный настрой?

Я нашел ответ после того, как допустил «ошибку Дэна» в разговоре с Элеонор, которая жаловалась мне на ссоры детей. Сначала я попытался убедить ее, что все дети ссорятся между собой, и наши не исключение. Затем ее жалобы меня раздосадовали, и я дал ей это понять. Она разозлилась. А кто бы не разозлился? Но Элеонор сделала кое-что очень полезное: она сказала, что ей было от меня нужно.

«Я не хочу переживать это в одиночку, – сказала она. – Мне важно знать, что ты меня понимаешь. Я хочу услышать, что ты со мной. И если ты разделяешь мое беспокойство, я хочу это знать».

На самом деле я и так разделял ее беспокойство, но старался подавить ее пессимизм – что, несомненно, усугубило ситуацию. После разговора с Элеонор я осознал: не нужно корректировать свою реакцию, нужно лишь задать ей верное направление.

А что сделал Дэн? Он использовал против своих подчиненных сначала негатив («Мне так хочется стряхнуть с них это упадническое настроение»), а затем позитив («Я сказал им, что нам открыты огромные возможности»). Однако гораздо продуктивнее проявлять негатив и позитив вместе с другими.

Мой способ борьбы с пессимистичным настроем окружающих включает три шага.

1. Понять и принять чувства других.

Сделать это нелегко, потому что может сложиться впечатление, что вы лишь усугубляете отрицательные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с негативным настроем и не оправдываете его. Вы только показываете людям, что понимаете, что они чувствуют.

2. Найти общий знаменатель.

Вам не нужно соглашаться абсолютно со всем, что говорят другие, но, если это возможно, примите часть их эмоций. Если что-то расстраивает и вас тоже, дайте окружающим знать, что именно.

3. Выясните, к чему люди сохраняют оптимистичный настрой, и постарайтесь усилить этот аспект.

Я говорю не о том, что нужно убедить других сохранять оптимизм. Я предлагаю обратить внимание на любые положительные эмоции, которые у них есть, – а такие наверняка найдутся, потому что люди, настроенные исключительно негативно, встречаются редко. Если же окружающие категорически пессимистичны, пусть они видят, как вы поддерживаете тех, кто демонстрирует оптимизм. Вы должны позитивно реагировать на позитивные чувства и давать реальную надежду, основанную на уже существующих у людей положительных эмоциях, а не на тех эмоциях, которые, по-вашему, они должны испытывать.

Делая третий шаг, вы проявляете оптимизм вместе с другими, а не против них. Вы демонстрируете свою поддержку. И показываете, что они будут вознаграждены – вашей поддержкой и вниманием, – когда делают и говорят то, что несет позитив. Делая третий шаг, вы меняете нисходящее движение на восходящее. В разговоре с Элеонор я спросил, что раньше помогало детям дружно играть вместе. Она вспомнила утро, когда мы занимались вместе с ними творчеством. Еще, как сказала Элеонор, помогало, если она и я по отдельности привлекали детей к поездкам по делам или какому-то занятию.

Меньше чем за пять минут разговор перетек из негативного русла в позитивное.

Сделать эти три шага непросто, потому что нужно справиться с собственным сильным негативом – пусть и закономерным, – который возникает, когда другие люди на что-то жалуются. Когда я только начал говорить с Дэном, он был готов уволить часть команды. Само собой, это только обострило бы пессимизм оставшихся. Вместо этого Дэн начал выслушивать своих подчиненных и признавать их отрицательные эмоции (шаг 1). Он обнаружил, что подоплека жалоб – страх. В компании недавно прошел период сокращений, и те, кто остался, все еще беспокоились. Рискуют ли они потерять работу?

Дэн не мог обещать, что такого риска нет, особенно после того, как он сам был готов уволить часть жаловавшихся. Но он выслушал их и сказал, что частично разделяет их тревогу – не по части увольнений, а потому, что сбит с толку большим объемом работы, и потому, что теперь осталось меньше людей, которые могли бы с ней справиться. Словом, он продемонстрировал негатив вместе со своими подчиненными (шаг 2).

Затем он подчеркнул положительные стороны своей команды: сотрудники идут на разумный риск, сообща работают над комплексными продажами и успешно сотрудничают с клиентами, что способствует росту компании и сохранению рабочих мест. Другими словами, Дэн продемонстрировал позитив вместе со своими подчиненными (шаг 3).

Раньше Дэн никогда не упускал возможности отметить – и раскритиковать – чужой пессимизм. Теперь же он не упускал возможности отметить – и поощрить – чужой оптимизм. И это сработало. Настроения в отделе продаж переменились, и совместными усилиями отдел привлек крупнейшего клиента за всю историю компании.

Как насчет меня? Под влиянием эмоций я все еще могу испытать досаду от того, что кто-то другой раздосадован. Но следование этим трем шагам помогло невероятно. А моя вторая половинка, которая постоянно напоминает мне о них, помогает еще больше.

Никогда не реагируйте позитивом на чужой негатив. Если вы хотите изменить чужой настрой, сначала попробуйте согласиться с этим человеком.

38

Маленькие колесики следует снять

Позвольте другому упасть – или чуть не упасть

«Верни маленькие колесики, – строго заявила София, – или я не буду ездить на велосипеде!» Ей только что исполнилось четыре, и она хотела научиться ездить на велосипеде, как ее старшая сестра. Но пыл пропал.

После массы ободряющих слов и толики упрямства с моей стороны она все же решилась попробовать еще раз. Мы договорились тренироваться по 15 минут в день, до тех пор пока не получится. Пару дней спустя мы так и не сдвинулись с места. Дело не в том, что София не старалась, просто ей никак не удавалось самостоятельно поймать равновесие.

И вдруг меня осенило: это я мешал ей. Я не хотел, чтобы моя малышка упала. Я боялся, что падение может напрочь отбить у нее охоту практиковаться. Поэтому стоило Софии хотя бы немного накрениться в сторону, как я ловил ее. Словом, у велосипеда Софии все еще были колеса-стабилизаторы в виде меня. Если я решил научить ее, то должен был отпустить – в прямом и переносном смысле. Нет, я не собирался позволить ей упасть. Я только хотел, чтобы она оказалась ближе к земле, чтобы сама смогла предотвратить падение.

Учиться ездить на велосипеде – равно как и учиться чему угодно – не значит делать все правильно. Напротив, это значит делать ошибки и исправлять их. Учеба – это не пребывание в равновесии, это поиски равновесия. И вы не сможете его поймать, если кто-то будет мешать вам его терять.

Так что моя задача стала намного труднее. Мне пришлось стать изощреннее в оценках. Действительно ли София падает влево? Стоит ли мне вмешаться, пока она не оказалась на асфальте? Или она просто слегка накренилась? Сможет ли она восстановить баланс? Мне нужно было точно рассчитывать свое вмешательство.

Точно рассчитать степень своего вмешательства – главное испытание для любого управленца. Это золотая середина между микроменеджментом и халатностью: позволять ошибаться, обеспечивая при этом безопасность своим сотрудникам и своей компании.

Как вы поступите, если подчиненный придет к вам с презентацией, которая не соответствует вашим ожиданиям? Заберете у него материалы, исправите и проведете презентацию самостоятельно? Укажете на ошибки и попросите переделать? Позволите провести презентацию, не внося изменений, и предоставите ему возможность самому разгребать последствия? Все эти варианты имеют право на жизнь в соответствующих обстоятельствах.

Наше дело – правильно эти обстоятельства оценить. Какие существуют риски и какими будут последствия провала? Насколько нас поджимает время? Не разрушат ли ошибки репутацию сотрудника раз и навсегда? Или это станет для него полезным опытом? Оценив текущие условия, мы можем приспособиться, скорректировать свою реакцию, чтобы помочь сотруднику вернуть равновесие, держаться прямо и не переставать жать на педали.