Маленькие хитрости большого бизнеса - Ольга Азарова

7. Я страдаю «эстрадобоязнью», мне страшно выйти к трибуне, я не могу управлять голосом, мимикой, жестами.

8. Я не могу убедить никого и ни в чем, т.к. сам(а) не верю в то, что говорю.

9. Я считаю, что знаю достаточно, чтобы тратить время на подготовку доклада.

10. Я считаю себя скорее сухим «технарем», чем гуманитарием.

11. Мне легче что-то изобрести, чем объяснить, как и зачем я это сделал.

12. Я не могу излагать свои мысли и путаю причину со следствием.

ТЕСТ 6. Как я умею слушать?

                                       ДА          НЕТ

1. Я не могу заставить себя выслушать до конца самое интересное выступление.

2. Я часто отвлекаюсь на посторонние мысли, разговариваю с соседом о постороннем.

3. Я внимательно слежу за докладчиком, делаю заметки, чтобы задать потом вопросы.

4. Мне интересно понять тему доклада, даже если она не связана прямо с моей деятельностью.

5. Я стараюсь найти подтверждение своим собственным мыслям и мнениям тех, кого я услышал.

6. Я всегда стараюсь понять, почему докладчик сказал так, а не иначе, что осталось за рамками доклада.

7. Мне интересна личность выступающего. К концу доклада я могу примерно сказать, что это за человек.

8. Я считаю, что могу схватывать быстро суть выступления.

9. Я всегда обращаю внимание на детали, цифры, графики.

10. Я анализирую форму презентации в процессе и к концу ее могу сказать, что было сделано правильно, а что я бы сделал(а) лучше.

3.4. Пути выхода из затруднительных ситуаций в общении

Определение путей выхода из затруднительных ситуаций Вы уже подготовили заранее в процессе подготовки к переговорам. Какие неожиданные ситуации могут встретиться? В основном, это новая информация, домашняя заготовка, специально припасенная для такого случая. Самое важное в таких случаях, когда на Вас обрушиваются совершенно новые обстоятельства, к которым Вы не готовы, не смогли спрогнозировать и учесть при подготовке, – это сохранить самообладание и невозмутимость. Вы и все члены Вашей команды не должны ни единым движением выдать себя и показать, что Вас застали врасплох, Вы не учли такого факта, не знакомы с такими данными. Чего Вам не хватает для принятия правильного решения? Конечно, времени! Что делать в таких ситуациях?

Поблагодарите за информацию, похвалите выступающего за такой интересный аргумент, вопрос и т.п. Постарайтесь вывести этот вопрос из немедленного обсуждения словами «Мы обязательно вернемся к нему при обсуждении … сообщения». В первом же перерыве проведите «мозговой штурм», постарайтесь найти решение. Если Вам нужны фактические данные, срочно свяжитесь с Вашей компанией, с консалтинговой компанией, которая Вас готовила к этим переговорам, попробуйте «вычислить» решение на основании имеющихся у Вас данных. Подумайте, к каким изменениям стратегии приведут эти новые обстоятельства. Если Вы действительно добросовестно готовили эти переговоры, Вы сможете выбрать из приготовленных альтернативных стратегий такую, которая будет справедливой и при новых обстоятельствах.

Неблагоприятными ситуациями в ходе течения переговоров являются: топтание на месте, т.е. бесконечное и безрезультатное обсуждение одних и тех же вопросов, многочисленные паузы, перенос переговоров. Ниже перечислены причины, которые могут привести к срыву переговоров:

● не была проработана стратегия переговоров,

● не были изучены и затем использованы психологические портреты участников переговоров,

● не была использована помощь коллег из других подразделений, которая могла бы быть полезна в переговорах,

● не был правильно подготовлен состав участников переговоров,

● участники переговоров не были подготовлены психологически.

Отрицание отрицания. Методы борьбы с «нет». Самое вредное слово в переговорах – это слово «нет». Отрицанию нет места в конструктивных переговорах. Никогда не потребляйте «нет» в своей речи на протяжении всех переговоров. Будьте конструктивны, используйте такие выражения речи, которые оставляют возможности для дальнейших переговоров.

Что делать, если на Ваше предложение Вы услышали однозначный ответ «нет»?

Метод альтернативы:

● Переформулируйте свое предложение в виде альтернативы: или одна возможность, или другая. Понятно, что на альтернативное предложение очень сложно сразу ответить «нет». Чего вы и добивались.

● Затем выберите из двух предложенных Вами то утверждение, которое соответствует Вашему первому предложению. Посмотрите на реакцию партнера.

● Если и на этот раз предложение будет отвергнуто, предложите ему альтернативный вариант.

● Если он отвергнет и его, спросите, в чем заключается его позиция, если его не удовлетворяют ни один из предложенных вариантов решения? Задавайте вопросы до тех пор, пока он открыто не выскажет свое видение по этому вопросу.

Другой способ борьбы с отрицанием основан на методе последовательных приближений.

● Разложите проблему на составные части.

● Объясните, что значит Ваше предложение по каждому пункту проблемы.

● Выявите, по каким пунктам у вас есть совпадение мнений, по каким расхождение. Подсчитайте, где и чья точка зрения превалирует.

● Вынесите на обсуждение только те пункты, где существует расхождение мнений.

● Задайте вопросы, чтобы выяснить видение партнеров по каждому конкретному вопросу.

Что делать, если переговоры зашли в тупик, в зале нарастает раздражение и агрессия, обе команды устали, потеряли ориентацию? В таком случае председательствующий должен подвести предварительные итоги и объявить, по каким вопросам есть консенсус, а по каким расхождение во мнениях, что уже достигнуто, а над чем еще предстоит поработать, т.е. поставить задачу перед обеими командами. После этого рекомендуется объявить дополнительный перерыв на полчаса. За это время обе команды должны в неформальной обстановке обменяться мнениями, выяснить, какие принципиальные вопросы должны быть решены, что для этого надо сделать, какие причины препятствуют заключению договора. Не следует в такой обстановке удаляться в комнату для заседаний одной из команд, никакого проку в этом уже нет. В данный момент взаимодействие между командами важнее, чем взаимодействие внутри команды. Одна команда успеха не достигнет. Для этого нужны объединенные усилия всех членов обеих команд.