Вверх! Практический подход к карьерному росту - Инна Кузнецова

Наш класс привезли на день в военную академию Вест-Пойнт изучать последние веяния в военном управлении, воспитании кадров и проведении различных операций, в частности организацию доставки продовольствия на другой конец земли за пару суток во время боевых действий. Вест-Пойнт – престижный военно-инженерный колледж, из стен которого выходят высшие армейские чины. Для поступления туда необходима рекомендация губернатора штата, сенатора, вицепрезидента или президента США. Женщины составляют 15 % среди кадетов – так установлено Конгрессом в соответствии с нормой присутствия женщин в высшем армейском руководстве. Обучение одного человека в Вест-Пойнт стоит 300 тысяч долларов (включая содержание академии и боевой техники) и оплачивается из федерального бюджета.

В столовой Вест-Пойнт – mess-hall – кормят 12 тысяч человек за 16 минут: норма от входа первого кадета до полного освобождения зала. Неменьшей дисциплиной отличается и академический подход Вест-Пойнт, заложенный одним из офицеров первого преподавательского состава двести лет назад. Кадет сам отвечает за свои знания и должен подготовиться к уроку, выучив материал по учебнику. Занятия в классе посвящены ответам на вопросы, обсуждению и разъяснению трудных моментов, а не представлению нового материала.

Распределение по окончании Вест-Пойнт идет строго по рангу в классе. Ранг определяется совокупностью средних баллов в трех областях: академической, атлетической и военной. Сначала выбирают род войск, потом географию распределения (наибольшим спросом пользуются Гавайи и Италия, наименьшим – Аляска и Корея). Через четыре года после того, как кадеты переступят порог академии, они становятся офицерами и получают под командование 15–20 человек и технику стоимостью до 20 миллионов долларов. Так что воспитание лидерства и профессионализма ставится здесь во главу угла. После распределения к каждому молодому офицеру-выпускнику приставляется более опытный офицер, продвинувшийся в ходе службы, который фактически воспитывает нового командира уже в реальных армейских условиях. Так сочетаются плюсы двух линий: свежие знания кадета из академии и практический опыт воспитателя. (В качестве отступления замечу, что подобным приемом – сочетание академических знаний и опыта в паре двух специалистов – я тоже не раз пользовалась, подбирая людей на проект. Недавний выпускник MBA в партнерстве с опытным игроком, хорошо знающим реальную практику компании, достигают немалых результатов, обогащая друг друга в процессе совместной работы.)

Одним из важных методов обучения в Вест-Пойнт служит Разбор Действий (After Action Review). Это анализ произошедшего непосредственно после завершения учений, пока они свежи в памяти. Кадетам разрешается лишь отойти под навес от солнца или ливня. Вначале AAR руководит специально обученный организатор, но со временем вырабатывается опыт самостоятельного проведения разбора. Один из главных принципов – абсолютная и безнаказанная честность: солдат может просто сказать офицеру: «Если бы вы не отдали приказ идти туда, наши бы не полегли». Этот прием давно перешел из армии в коммерческие компании – мне приходилось попадать в подразделения, где такая практика уже была успешно внедрена. Я сама несколько раз использовала AAR, пытаясь улучшить нашу работу по цикличным проектам, таким как запуски новых продуктов. И еще один из интересных подходов к управлению: армейская мотивация. Солдат американской армии воюет не за начальство и не за идею, а уж за деньги вообще рисковать жизнью сложно. Он воюет, защищая своих однополчан – потому что они прикрывают его. Эту мысль кадетам прививают с первого дня, есть ряд историй, своего рода армейская мифология, которые проводят эту идею в жизнь. Например, рассказ про солдата во Вьетнаме, вернувшегося за раненым. Получив пулю по дороге, не донеся товарища живым, он, умирая, сказал, что не жалеет о своем поступке: «Сэм открыл глаза и произнес: «Я знал, что ты за мной придешь»». Мотивация действий путем создания чувства братства и нежелания подвести других – очень сильное побуждение к действию, о котором стоит задуматься. В редких организациях, где люди прикрывают друг друга и знают, «что за ними вернутся», удается достичь многого.

Симулятор полетов

Второе, что «входит в боевой комплект МВА», – разбор реальных случаев, так называемые бизнес-кейсы. В их основе лежит описание ситуации в компании, и студентам предлагается решить, как поступить дальше, часто с последующим сравнением с тем, что произошло в реальной жизни. Например, возникла проблема на заводе по производству томатной пасты – слишком много банок лопается в процессе заливки продукта. Студентам предложены статьи о методе производства, статистические данные по качеству банок, произведенных из разных частей алюминиевого листа, данные по нескольким заводам и т. п. Надо, опираясь на статистику, понять, в чем состоит проблема. То ли один из поставщиков банок завозит продукцию более низкого качества, чем оговорено в контракте, то ли занижены общие требования ко всем производителям, то ли следует усилить контроль за качеством при их приемке на завод.

Как правило, такие кейсы создаются на основе реальных ситуаций, иногда даже без смены названий компаний. Они предоставляют неплохую аппроксимацию реального опыта, заставляя студентов практиковаться в принятии решений.

В фильме «Чужие», когда боевой отряд летит на загадочную планету, одна из десантниц спрашивает офицера о количестве его боевых вылетов.

– С учетом симуляций на тренажере? – спрашивает тот. И называет двузначную цифру.

– А без симуляций?

– Это второй, – краснеет незадачливый герой. И конечно, в дальнейшем становится ясно, что для него это был не только второй вылет, но и последний.

Бизнес-кейсы в чем-то сродни симуляции полетов. По моим наблюдениям, недавние выпускники MBA с малым опытом работы до получения степени часто страдают проблемой героя «Чужих» – принимают теоретический опыт, полученный ими при решении кейсов, за реальные «боевые вылеты». Это приводит их к патовой ситуации: красивая учебная модель не работает на практике, а как увязать ее с реальным бизнесом, они представляют слабо. Потому что симуляция всегда имеет границы. Например, можно смело предположить, что завод – поставщик банок не сфальсифицировал данные, что банк согласится на реструктуризацию долга, а каналы сбыта примут скидки, равные средним по рынку. Реальность, к сожалению, вносит свои поправки и требует корректировки решения. Кроме того, она добавляет еще один уровень сложности: необходимость лоббировать решения внутри компании (кто принимает решения по реализации окончательного плана действий или влияет на них, с кем и в каком порядке надо договориться и т. п.). Не говоря уже о том, что набора данных, затребованных бывшим студентом, может не существовать: на практике часто имеет место ситуация «скажи, что надо, дадим что есть». Человек с опытом настоящих «боевых вылетов» скорректирует курс, а новичок продолжит упрямо ломиться по пути, проложенному «на симуляторе».

Однако тем, у кого есть практический опыт в бизнесе, подобные упражнения помогают расширить кругозор, давая «прожить» дополнительные годы в креслах CFO, СЕО, СМО[8] и почувствовать, как принимаются решения. Отчасти это сродни тому, как опытные профессионалы менеджмент-консалтинга часто добиваются успеха, перейдя на работу в компании заказчиков. Реализовав много пробных проектов, они имеют широкую референтную базу и легко ставят ситуацию в контекст аналогичных проблем. Разница между школами разных категорий в подходе к бизнес-кейсам заключается не только в материале и уровне профессоров, но и в среднем уровне класса. Лучшие школы отбирают студентов с большим опытом и аналитическими навыками, обеспечивая тем самым более высокий уровень дискуссии.

За два года в Колумбийском университете мы прошли через сотни кейсов. Выходы из банкротств в авто– и авиаиндустрии (один из самых известных выпускников Колумбии Уоррен Баффет сказал как-то, что «при столкновении хорошего менеджмента с плохой индустрией, как правило, побеждает плохая индустрия»). Определение необходимых изменений в операциях для ускорения оборота ресурсов – от производства консервированной клюквы до полиции Нью-Йорка. Маркетинговая стратегия с очень интересными примерами реальных решений. Например, помню историю Starbucks, купившего конкурирующую компанию – SeattleBest, позиционировавшую себя как альтернативу Starbucks, и оставившего вновь приобретенную сеть функционировать под старой маркой. Выгода от консолидации поставок и логистики дополнилась продажами целому сегменту покупателей, не любивших марку Starbucks. Стратегия сервисных компаний и банков, реструктуризация долга… всего не перечислишь.

Из забавных случаев помню бизнес-кейс по маркетингу, связанный с производством контактных линз для кур. Оказывается, куры – существа весьма агрессивные и в период полового созревания усиленно выясняют взаимоотношения в социуме, выстраивая почти вертикальную иерархию. Очутившийся наверху гордо задирает гребень и первым топает к кормушке – тех, кто не выдюжил и ходит с пригнутым к земле гребнем, от кормушки отгоняют. С тех пор как в американском птицеводстве возобладала система крупных ферм на тысячи птиц в тесных клетках, борьба за место под солнцем приобрела жуткие размеры. В драках погибало до четверти куриной популяции. В середине ХХ века с куриной драчливостью стали бороться путем подрезания и прижигания клювов. Смертность упала с 25 до 9 %, но, во-первых, процедура была весьма болезненной, а во-вторых, от стресса куры на несколько дней переставали нестись. Тогда в конце 70-х придумали линзы, создававшие эффект катаракты – полуслепые куры ходили, пригнувшись к земле, а потому бить и клевать друг друга переставали. Да и не прицелишься, если видно всего на четверть метра дальше собственного клюва. Линзы подкрашивали в красный цвет – увидев мир в розовом свете, птицы лучше размножались. Держались линзы на внешней стороне глаза, и вставлять их было не дольше и не сложнее, чем подрезать клюв.