Вверх! Практический подход к карьерному росту - Инна Кузнецова

В любой сети знакомств всегда есть особенно важные для вас люди – те, кто занимает высокие позиции в своей организации или имеет хорошие связи, словом, те, кто лучше всего сможет вам помочь в случае необходимости, будь то совет в тяжелой ситуации, рекомендация или неожиданная необходимость искать работу или инвестиции в проект.

Чем более высокую позицию занимает человек, тем больше желающих с ним познакомиться и внести его в число своих контактов. Не следует думать, что разовая встреча на конференции или пара бесед заставит его помогать вам в трудной ситуации, скорее всего, он вас просто не запомнит. Такого рода отношения лучше поддерживать регулярно – не забывать посылать поздравления с профессиональными победами или хорошими интервью в прессе, предлагать свою помощь в проектах с его участием, искать возможности побеседовать в неформальной обстановке о его хобби и увлечениях. Словом, найти то, что может вас сблизить. Такого рода контакты требуют больше времени на их поддержание, а значит, стоит быть избирательными в том, кто именно в вашем случае должен быть отнесен к «группе повышенной важности», иначе время по поддержанию знакомства превысит все разумные пределы.

Создание экосистемы связей не означает общение с неприятными и скучными людьми. Если встречи и диалоги с теми, кто многого добился в вашей области и индустрии, вам неинтересны и скучны, это первый знак, что, может быть, стоит задуматься о переменах. Как ни важен нетворкинг для продвижения по карьерной лестнице, в первую очередь он должен быть связан с интересным и стимулирующим общением, не вызывающим стресс.

Глава 8

Данди Крокодил и MBA: размер имеет значение

Life isn't about finding yourself. Life is about creating yourself[6].

Решение поступить в бизнес-школу я приняла спонтанно – до окончания срока отправки документов пятнадцатого октября оставалось чуть больше двух недель. Как в этой связи не вспомнить описание моим австрийским начальником его опыта работы на русском рынке: – Русские заказчики, – говорил Г., – в три раза дольше западных принимают решение, но почему-то закладывают в два раза меньше времени на его выполнение.

Боюсь, в данном случае я поступила в полном соответствии со своим происхождением, предпочитая долго запрягать и быстро ехать. Решение получить MBA тлело внутри не один год, но к осени 2003 года моя личная ситуация сложилась таким образом, что MBA решало сразу несколько проблем.

На тот момент я три года проработала в IBM Life Sciences. Этот бизнес начался как стартап, пусть и внутри компании, а потому пользовался большой самостоятельностью и во многом отличался от остальных отделов. Высокий уровень интеллекта, риска, образования – «в группе больше докторов, чем в среднем госпитале», как описывал нас новый вице-президент, – создавали редкий микроклимат. Возможность сделать нечто новое в непривычной для компании области, быстрый рост, ощущение причастности к замечательному делу разработки новых методов лечения – все это сделало период IBM Life Science одним из самых запоминающихся в моей карьере.

Я наняла «с нуля» всю свою команду. Это был мой первый опыт подобного рода – половина людей пришла из индустрии, половина из «недр» IBM. У нас собралась очень дружная группа, объединенная необходимостью делать многое иначе в силу специфики целевой аудитории. Нашими заказчиками были разработчики и производители лекарств, контрактные организации, проводящие клинические испытания, и врачи. Обычная практика компании, рассчитанная на бизнес или IT-клиентов, для них часто не подходила. Например, они предпочитали приглашения на семинары на письменных бланках компании материалам маркетинговых агентств и порой даже лично отвечали на массовую рассылку. Им нравились более длинные и детальные тексты в рекламе. Корпоративный отдел хватался за голову и обвинял меня в непрофессионализме, пока исследования не показали, что эти сверхдлинные тексты читались и запоминались нашей аудиторией в большем объеме, чем в лучших рекламных кампаниях для бизнес-клиентов. К сожалению, как раз в то время в IBM шел хорошо продуманный процесс консолидации практики маркетинговых коммуникаций, а потому мне регулярно приходилось защищать наши методы от попыток унификации. Как всегда, оптимизация для компании в целом грозила ухудшить условия для отдельно взятого бизнеса, и для стартапа это могло стать фатальным. К счастью, у меня никогда не было страха перед тем, чтобы защищать свои идеи независимо от ранга спорящего. К тому же мне выпала удача работать у высокопрофессионального маркетолога, пришедшего из крупной фармацевтической компании, и он научил меня ряду методик исследования рынка и эффективности маркетинга. Так что мои аргументы были подкреплены объективными данными, дававшими значительный перевес в спорах. Именно тогда я стала задумываться о получении формального образования в бизнес-дисциплинах.

За три года наш стартап вырос в десятки раз и стал привлекать к себе все больше внимания внутри компании. Соответственно, усилилось и давление с целью унифицировать нашу работу, вписать ее в рамки существующих структур и правил. Порой это имело смысл, но чаще объяснялось недопониманием специфики нашей аудитории со стороны руководителей среднего звена объединенного отдела. Мой начальник занял политически выдержанную позицию. Он продолжал требовать от меня роста результатов, хотя мы уже превышали все средние показатели по компании, но никак не прикрывал нас от этого давления, грозившего отпугнуть потенциальных покупателей и в любой момент свести наши усилия к нулю.

Понимая, как хрупок баланс – результаты зависели от специальных методик, ориентированных именно на ученых, – я решилась на шаг, которого от меня никто не ожидал. Следуя принципу «Если не можешь их победить – стань одним из них», я отправилась к вице-президенту, возглавляющему консолидированный отдел, и предложила ему сделку.

Я перехожу к нему от своего начальника внутри стартапа со всем своим отделом и немалыми ресурсами, более того, расширяю отдел до покрытия всех стартапов дивизиона. А он сдерживает своих начальников среднего звена не только в попытках «подгрести под себя» мою структуру, но и в навязывании нам методов, не подобающих нашей аудитории. Сделка была взаимовыгодной. Он получал сильнейшую команду и большой бюджет: в силу специфики нового бизнеса, его быстрого роста и необходимости расширять присутствие на рынке наши ресурсы значительно превышали те, что были доступны остальным отделам. Кроме того, мы оставались последней независимой группой маркетинговых коммуникаций, не охваченной объединением в консолидированный отдел, и наш переход позволял вице-президенту успешно завершить этот важный для него процесс. А я получала возможность спокойной работы, расширение полномочий и гораздо более сильное прикрытие. Вице-президент оказался человеком рациональным, как и большинство руководителей его ранга, и сделка состоялась. К 2003 году я расширила отдел, но IBM Life Science перестал быть стартапом. Стали меняться состав и внутренняя «культура» организации, начался процесс оптимизации, естественный для более развитого бизнеса, а с ним появился и неминуемый побочный эффект – сужение свободы действий и изменение климата отношений в группе. Я поняла, что научилась на этой работе всему, чему могла, и добилась результатов, которые вряд ли смогла бы значительно превысить, а значит, настало время искать другую позицию. Моя фамилия уже более года находилась в списках на повышение в ранг «экзекьютив», но шанса пройти хотя бы одно интервью до сих пор не представилось просто в силу общего спада бизнеса после событий 11 сентября 2001 года. Более того, я поняла, что в 35 лет, перед переходом в ранг «экзекьютив», мне, возможно, предоставляется один из последних шансов получить бизнес-образование. Далее и времени станет меньше, и отсутствие соответствующих знаний может замедлить мой карьерный рост. Пора было принимать решение: получить MBA сейчас или никогда. Решающим аргументом стала готовность компании оплатить мое обучение, правда, я подписала обязательство отработать в IBM два года после его окончания или вернуть деньги в случае ухода. Когда план окончательно сформировался у меня в голове, на его осуществление, то есть подачу документов, оставалось всего две недели. Единственной бизнес-школой Лиги Плюща с программой Executive MBA, позволяющей продолжать работать и учиться, оказалась Колумбия – так что вариантов было немного. Требовалось подготовиться и сдать GMAT (стандартный экзамен для поступающих в бизнес-школы), набрав количество баллов, достойное Лиги Плюща; написать эссе о своей карьере; договориться с компанией об уплате шестизначной суммы, собрать транскрипты дипломов и рекомендации. Так учиться мне не приходилось со времени самых трудных сессий на третьем курсе МГУ – и это оказалось неожиданно приятно. У меня появился новый проект и волнующая неопределенность в жизни, возможность почувствовать себя моложе, снова став студенткой.