Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Как управлять ростом и успехом

Некоторые очень удивляются, когда видят этот сценарий в списке причин, определяющих необходимость кадровых перемен. Но на самом деле не все умеют благополучно справляться с успехом.

Недавно меня пригласили выступить перед собранием венчурных инвесторов по вопросу создания успешной компании. В то время эта группа инвестировала в основном в биотехнологические компании в Европе и в США. Я обратил к собравшимся неприятную их слуху речь. «В этой отрасли, – сказал я, – успешные компании часто бывают вынуждены в конце концов избавиться от своего (гениального и блестящего) основателя – и не только для сохранения успеха, но и просто для выживания!» Почему так происходит? Потому что ученым, как правило, свойственно слишком веровать в магию науки и недостаточно – в искусство управления. Машина, на которой они добрались до успеха (т. е. гениальная наука), не может везти их дальше. Приходит время что-то менять.

В более широком смысле этот феномен приложим не только к биотехнологическим компаниям, но и к любой ситуации, в которой технические люди играют ключевую роль на этапе первоначального развития компании. В ходе дальнейшего развития резко возрастающий уровень сложности требует иных управленческих навыков. Ноам Вассерман из Гарварда, изучивший истории более двухсот интернет-компаний, рассказывает, насколько обычной бывает ситуация, когда основатель компании вынужден отказаться от управления в момент своего величайшего успеха{108}. Разработка продукта завершена? Самое время для изменений! Внешние инвесторы в нас поверили и вложили крупные суммы? Самое время для изменений!

Если существует общее понимание необходимости изменений, надо добиться их четкого и последовательного осуществления. Недобровольная передача власти, включающая в себя массу компромиссов с целью сохранить лицо (например, предоставление основателю возможности фактически контролировать совет), не позволит новому CEO эффективно управлять компанией. Именно поэтому в тот момент, когда венчурные капиталисты принимают критические финансовые решения, вы можете испытывать давление по поводу замены менеджмента буквально оптом, что включает в себя не только ответственность, но и полномочия. Если вы нанимаете самурая, не отбирайте у него меч!

Готовность ответить на грядущие вызовы

Все приведенные выше примеры включают в себя существенные изменения обстоятельств и нарушение преемственности. Для внимательного наблюдателя это более или менее очевидно. (Вопрос не в том, нужно ли действовать, а скорее в том, как действовать.) Более серьезный вызов бросают нам ситуации, в которых изменения обстоятельств незаметны и неочевидны, но потребность в преобразованиях все равно присутствует. Компания должна предвидеть совершенно новый вызов – неявную угрозу или потенциальную возможность – и подготовиться к нему.

У лидеров компании есть две основные задачи: управление настоящим и предвидение будущего. Успешное управление бизнесом сейчас требует наличия ясной стратегии и ее умелого воплощения. Но взгляд в будущее и изменение бизнеса требуют новых навыков и ресурсов. Этой проблеме посвящена недавно вышедшая книга Джорджа Дея и Пола Шомейкера Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Our Company{109}. Авторы доказывают, что большинство старших руководителей в США и Европе обладают весьма ограниченной способностью «периферического зрения», которое они определили как умение распознавать слабые сигналы от источников, находящихся за пределами основного фокуса внимания, и предпринимать своевременные действия на основании этих сигналов. Но чем более сложным и подвижным является окружающий бизнес контекст, тем более высока, по их мнению, потребность именно в таком типе видения. Они замечают, что в человеческом глазу 95 % клеток сетчатки находится на периферии глаза и только 5 % направлено «прямо по курсу».

Попытайтесь спроецировать данное соотношение в плоскость деятельности своей организации. Какой процент ваших «зрительных ресурсов» сфокусирован на завтрашнем дне? Если ответ «недостаточный», то, возможно, пришло время менять людей.

Года два назад к нам за советом обратился фонд портфельных инвестиций, который осуществил значительные инвестиции в крупную розничную сеть на развивающемся рынке. В момент входа инвестора эта сеть находилась на грани банкротства, отчасти по причине экономического коллапса в стране (это были внешние обстоятельства) и отчасти в результате плохого менеджмента (внутренние обстоятельства). В этот момент был нанят новый CEO, и сочетание улучшившегося менеджмента с восстановлением покупательской способности населения менее чем за год вывело сеть из зоны потерь в прибыльность. Все операционные цели были достигнуты, и компания смогла приступить к реструктуризации своего долга.

Но портфельный инвестор не собирался почить на лаврах. Вместо этого он решил оценить руководителей компании на предмет будущих вызовов. Сделав это, он очень скоро понял, что выведение компании на более высокий уровень, чем простое выживание, требует более высокого уровня стратегического мышления руководства – чтобы не просто разрабатывать новые категории продуктов и рыночные сегменты, но и организовывать новые стратегические альянсы. Иными словами, после успешного завершения тяжелого этапа восстановления компании понадобятся лидеры с новым набором навыков. Хорошие пожарные необязательно оказываются хорошими строителями.

К счастью, заметно улучшившийся публичный образ компании позволил ей привлечь кандидатов более высокого уровня для этой по-новому определенной лидерской роли и таким образом значительно усилить команду высших управленцев. С этого момента компания вышла на уровень роста и прибыльности, значительно превосходивший начальные цели, связанные с выживанием.

Взгляд в лицо новым вызовам, особенно когда дела идут относительно хорошо и организация действует вполне успешно, требует мужества и проницательности. Это самые трудные условия для инициации кадровых изменений, но именно такие смены при правильном их осуществлении приносят наибольшие плоды.

В нашем быстро меняющемся мире организации просто обязаны периодически заглядывать в будущее, чтобы на основании этого решать, есть ли у них нужные люди, которые смогут работать в этом будущем.

Как узнать, где находишься?

Давайте представим, что ваша организация стоит перед лицом внешних изменений, которые нарушат устоявшийся порядок вещей (например, экологических или технологических), или переживает нарушение преемственности, или столкнулась с изменением в бизнес-среде. Что вы будете делать?

Первым делом надо выяснить, где вы находитесь. В следующих главах мы подробно обсудим, что надо искать для принятия решений о людях, где искать кандидатов и как их оценивать. Но прежде чем приступить к осуществлению этих шагов, вы должны убедиться, что инвестировали достаточно времени и сил в объективную оценку существующего уровня менеджмента.

В условиях изменений внешний взгляд может быть особенно ценным. Возможно, вашей организации не приходилось сталкиваться с подобными изменениями раньше, но профессионалы, занимающиеся стратегическим, управленческим консалтингом и подбором топ-менеджеров, отрабатывали подобные ситуации не раз. Но решите ли вы обратиться за внешней помощью или захотите все сделать сами, первым делом вам следует идентифицировать ключевые компетенции, необходимые для достижения успеха (с учетом вашего видения настоящего и будущего), и оценить как можно более объективно, соответствует ли существующий уровень менеджмента этим компетенциям.

Свою первую масштабную оценку уровня менеджмента я провел для крупной нефтехимической компании. Долгое время компания была крайне успешной, но ее практически монопольное положение готовился атаковать новый участник рынка. Иначе говоря, макроизменения ввели в действие новый сценарий, что в свою очередь потребовало новой стратегии. На рис. 4.2 представлена диаграмма разброса высшего руководства этой компании. Точки обозначают относительное расположение каждого старшего менеджера в терминах ожидаемого управленческого вклада и потенциала роста.

Рис. 4.2. Стратегическая классификация – индивидуальное распределение

Похоже на мишень после выстрела дробью? В следующей главе мы подробно обсудим, на что именно надо будет обратить внимание, а первым делом следует достичь договоренности внутри организации по поводу того, что будет определять ожидаемый управленческий вклад и как будет измеряться «потенциал». Можно только приветствовать проведение такой дискуссии в организации само по себе – она подталкивает участников к разработке критериев оценки менеджеров, которые будут отличны от целиком субъективных. Обратите также внимание на то, как явное разделение оценок в двух разных измерениях – немедленно ожидающегося вклада в настоящем и потенциала роста в будущем – открывает доступ к обоим направлениям: настоящему и будущему. Только после того, как эти дискуссии будут закончены, следует приступать к проведению этапа индивидуальных оценок.