Партизанский маркетинг. Добро пожаловать в маркетинговую революцию! - Джей Левинсон

Удивительно, но он ни разу не попросил меня купить ему заветную вещицу. Поток информации, однако, не прекращался. Спустя неделю я уже считал себя настоящим экспертом по этим карточкам, по изображенным на них монстрам и тактике сражений, и это притом, что я ни разу в жизни не держал ни одну из этих карт в руках. И вот настал час расплаты. Сын спросил меня: «Пап, если я займусь прополкой в саду, ты мне купишь „Uh-gi-oh“? Пожалуйста! Я согласился, нисколько не сомневаясь в том, что, прими я другое решение, поток информации продолжался бы до тех пор, пока я не передумаю. Если рассматривать стратегию, примененную моим сыном (намеренно или случайно), в качестве маркетинговой модели, то модель эта логична и полностью соответствует практике партизанского маркетинга. Сын обеспечил меня обильной бесплатной информацией, причем выдержанной в едином ключе, дал инструкции по приобретению товара и проделал ряд ненавязчивых шагов перед тем, как задать решающий вопрос о совершении покупки. И даже когда он задавал этот вопрос, он сначала предложил мне определенную выгоду (мой сад будет прополот). За все это время я ни разу не подал сигнала готовности к покупке, однако ребенок продолжал свою „информационную кампанию“, так что его вожделенные карты прочно засели в моих мыслях. Упрямство — необходимая черта любой партизанской маркетинговой кампании, так как без нее потенциальные и существующие покупатели могут усомниться в вашей верности своему делу.

Представьте: заходите вы в кабинет к врачу и говорите: „Доктор, у меня болит…“ А доктор перебивает вас и отвечает: „Все ясно, вот вам рецепт“. Посчитаете ли вы такой прием максимально хорошим из всех возможных? Очевидно, нет. Так почему же специалисты по сбыту и маркетингу по всему миру поступают со своими клиентами именно так? Они идут к клиенту в офис, заранее решив, что будут там продавать!

Дети от природы любознательны. Они задают вопросы обо всем, нередко доводя этим собеседника до исступления. Задавать вопросы очень важно. Вместе с ответами на них мы получаем знания. Когда мы говорим, мы ничего не узнаем. Что бы вам ни говорили раньше, умение слушать — это не самое главное. Слушать умеют все. Самое главное — это умение задавать вопросы и показывать, что вы слушаете. Своими вопросами вы показываете потенциальному или существующему покупателю, другу или родственнику, в какой именно мере вы поняли его сообщение и, что еще важнее, задаете свой вопрос в ответ на его комментарии, а не просто ждете, пока другой человек перестанет говорить, чтобы раскрыть рот самому.

Задавая вопросы, необходимо исходить из метамодели или модели Милтона в зависимости от того, насколько неопределенной должна быть ваша фраза. Помните о том, что применение модели Милтона требует от слушателя ассоциирования с вопросом своих впечатлений, понимания и прошлого опыта, иначе вопрос не будет полностью осмыслен. В метамодели вопросы, наоборот, задаются в конкретной и целенаправленной манере, не оставляя никаких сомнений относительно их содержания.

Модель Милтона:

„Все ли заметили определенное изменение?“

Метамодель:

„А Брайан с Майклом заметили, что с апреля выручка увеличилась на 15 %?“

Чем искуснее вы будете конструировать и задавать вопросы, тем больше информации будете получать в ответ. Это напрямую отразится на ваших возможностях в плане составления маркетинговых материалов и коммерческих предложений, удовлетворяющих требованиям ваших потенциальных покупателей.

Я большой поклонник автоспорта. Откровенно говоря, еще несколько лет назад я активно „гонялся“ в „Формуле один“ Британской ассоциации кольцевых автогонок (BRISCA). Сейчас я просто смотрю автогонки и стараюсь посещать столько гонок, сколько позволяет время.

Как-то раз я вернулся из долгой служебной командировки: на протяжении 30 дней я разъезжал по России, США, ЮАР и северной части Европы. В течение этого месяца я спал в своей постели всего пять ночей. В первый же уик-энд после возвращения домой я решил пойти с сыном на одну из гонок BRISCA. К нам присоединились мои друзья, Джон и Карен.

По дороге мы попали в большущую пробку. Сын, которому в то время было пять лет, от нечего делать предложил поиграть в „отгадай, что я вижу“. До этой я уже много раз играл с ним в эту игру и поэтому предложил: „Мне надо следить за дорогой, а вот Джон и Карен с тобой поиграют“. Джон удостоил меня укоряющим взглядом, но согласился!

Мой сын начал игру: „Я вижу что-то на букву „А“!“ Тут же посыпались разнообразные догадки, однако всякий раз сын отвечал: „Нет“. Через пять минут после начала игры я уже был очень рад тому, что предпочел не участвовать в ней. Джон еще предпринимал тщетные попытки угадать ответ, а Карен вовсе сдалась.

Через десять минут нахождение ответа стало для Джона делом чести. В его планы не входило проиграть пятилетнему ребенку. „Автомобиль“, „аэропорт“, „аварийка“ — ничего не подходило.

По прошествии 15 минут Джон наконец сдался. Ликуя от радости, сын объявил загаданное слово: „Африка“.

„Ты не можешь видеть Африку“, — жалобно ответил Джон.

„Как не могу? — переспросил сын. — Папа же видел!“

Эта история наглядно демонстрирует неудобную для многих фирм правду: сколько бы лет опыта у вас ни было, сколько бы высших образований вы ни получили, ваша модель мира остается лично вашей и не обязательно чей-либо еще. Мой сын считал, что он имел право загадать слово „Африка“, а Джон полагал, что правила игры нарушены. Кто из них был прав? Да оба! Никто не может сказать, что ваша модель неправильна, потому что никто, кроме вас, не может полностью прочувствовать все элементы вашей модели.

На этот аспект можно посмотреть и с другой стороны: когда ваш потенциальный покупатель или клиент высказывает некую задачу, проблему или мнение, он может и не сознавать, что; его модель не является единственной возможной. Предложение поразмыслить вне рамок привычной модели или подведение к такому размышлению — прекрасный способ открытия новых возможностей. Мы на своих „практических“ тренингах учим участников пользоваться этим приемом для нахождения новых путей ведения диалога. Представим себе, что во время встречи клиент высказывает возражение: „Мы не поручаем обучение сторонним организациям“. Если следовать догмам традиционного маркетинга или сбыта, в ответ на это нужно спросить: „А почему?“ Мы, „партизаны“, ставим вопрос иначе: „А что будет, если поручите?“ Это тут же возымеет эффект, поскольку потенциальному клиенту не останется ничего другого, кроме как поразмыслить над вариантом, выходящим за рамки его нынешней модели.

В большинстве случаев ответ будет таким: „Ну, мы просто так не делаем“. Это не есть ответ на ваш правильно поставленный вопрос, поэтому повторите его, только говорите медленнее, акцентируя каждое слово.

Во многих случаях потенциальный клиент все равно будет оказывать сопротивление: „Такая у нашей компании политика“ или: „Мы никогда так не делаем“. Надо еще раз настоять на ответе, на том, чтобы клиент отошел от своей модели, задав вопрос еще медленнее, чем в прошлый раз. Так можно продолжать до тех пор, пока потенциальный клиент своим ответом не покажет, что задумался о варианте, выходящем за рамки привычной ему модели. Зачастую это проявляется в форме несколько глуповатого („Видимо, мы смогли бы посмотреть на проблему с другой стороны“) или вынужденного ответа („Наверно, в этом случае мы бы получили кое-какие навыки, которыми не обладаем сами“). Таким образом, просто подведя потенциального клиента к иной модели реальности, мы убедили его принять возможность иного развития событий. Сам по себе этот факт может и не убедить клиента, однако принятие существования иной реальности открывает дорогу вашим убедительным предложениям, потому как на бессознательном уровне клиент чувствует, что ваша версия реальности может оказаться правильной!

Согласно традиционному сбыту и маркетингу, если потенциальный покупатель говорит: „Это слишком дорого“, ответить на это лучше всего так: „Слишком дорого по сравнению с чем?“ „Партизаны“ знают, что это уже не самый лучший вариант ответа. Наоборот, это слабый ответ, и тому есть одно весомое подтверждение: вы принимаете и подтверждаете тот факт, что мнение потенциального покупателя — правильное. Теперь мы знаем, что единственный способ эффективно убедить кого-либо в чем-либо в длительной перспективе — это заставить человека усомниться в своем мнении, а не навязывать ему другое. Поэтому, задавая вопрос о сравнении и тем самым подтверждая правоту потенциального покупателя, мы просто не можем никого убедить.