Жизнь внутри пузыря. Неформальное руководство менеджера по выживанию в инвестируемом проекте - Игорь Ашманов

Эта социальная сеть, однажды создавшись, довольно устойчива и сама себя поддерживает (так же, как поддерживают себя существующие в компании параллельно негативные социальные сети лентяев, взяточников и расхитителей, карьеристов и интриганов). Обычно она горизонтальна, то есть пронизывает все подразделения — вы находите нормальных, разумных, работающих людей в маркетинге, пиаре, разработке, финансах, администрации, охране, распознаёте друг друга и начинаете друг на друга опираться.

Заниматься делом

Вам обязательно будут мешать работать антисистемные социальные сети внутри компании, и какое-то время придётся потратить на противодействие им. Но нельзя слишком сильно увлекаться борьбой с разными дураками и вредителями. Основной принцип, который помогал выжить в Портале лично мне — работа вперёд.

Если ты даёшь результаты и держишь небо — уволить тебя или опорочить гораздо труднее. А интриганы, вредители и расхитители в разборках перед лицом хозяев обычно не могут ничего положить на стол — ведь их рабочее время было занято другими делами, они плели интриги.

Поэтому часто можно без особых опасений отойти в сторону от очередной свалки и просто пойти работать.

Есть конечно, ключевые точки, в которых нельзя отсутствовать, чтобы не пропустить принятие стратегических решений — формирование бюджета, назначение топ-менеджеров, планирование развития.

Экранировать подчинённых от инвестора

Инвесторы часто развивают чудовищное давление на сотрудников проекта. У них много восхитительных идей, они не понимают, почему всё делается так медленно, у них есть ощущение, что они могут продвинуть ваш проект настолько же быстро, как они продвигают свой собственный бизнес. Ведь главное, с их точки зрения, уже сделано — идеи озвучены, деньги даны. Осталось всего лишь менеджерам компании выполнить обещанное.

Инвесторам хочется заставить вложенные деньги крутиться, давать наглядный результат быстро.

Инвестор обычно звонит напрямую менеджерам проектов, предлагает конкретные решения, вытаскивает руководителя на бесконечные переговоры по покупке дополнительных проектов, которые «дадут синергию» и т. п.

К сожалению, защититься от этого никак нельзя. У меня нет для вас других инвесторов, придётся вам работать с теми, которые есть.

Можно только брать всю ответственность на себя и не давать транслировать эту энтропию вниз в команду. Вы, как первичный фильтр, должны выслушивать идеи инвестора и объяснять ему степень их реализуемости. Руководитель проекта должен быть экраном, защищающим свою команду от космического излучения инвесторов.

Короче говоря, всякий раз, как начальник разработки прибежит с сообщением о том, что только что ему на мобильный звонил Сам и просил срочно сделать стрелки на головной странице округлыми, нужно отвечать: «Не бери в голову, ничего пока не делай, это мой вопрос, я сейчас всё решу. А в следующий раз сразу переводи стрелки на меня».

Инвестор будет гневаться на вашего начальника разработки, грозить уволить его за неисполнение приказа, но и этот шум в кронах деревьев тоже не должен доходить до начальника разработки, это тоже исключительно ваш вопрос и вы должны его решать сами.

Инвестор не должен иметь возможности напрямую рулить исполнителями и портить им жизнь. В противном случае разрыв между полномочиями (инвестора) и ответственностью (вашей) достигнет таких размеров, что проект рухнет, а подчинённые разбегутся.

Пока вы экранируете подчинённых, проект имеет шансы.

Да, космическое излучение не проходит без вреда для экрана, он постепенно устаёт и разрушается. Сколько вы готовы работать экраном, какой у вас запас личной силы — решать вам. Тут уж нужно соблюдать баланс личных и корпоративных интересов, который зависит от ваших личных целей и ценностей.

Не слишком полагаться на инвесторов

Инвесторы обеспечивают проект жизненной энергией — деньгами, они богаты, хорошо одеты, уверены в себе, они вращаются в высших сферах и решают масштабные проблемы. Казалось бы, они — столпы проекта, его основа. На самом же деле, это просто видимость.

Да, наверно, бюджет проекта для вашего инвестора — это просто карманные деньги, да, у инвестора есть связи, люди, другие возможности. Но пока ещё средний инвестор в Рунете — непрофессионал, он непостоянен, нетерпелив, он быстро теряет интерес к Интернету и находит себе другую игрушку. Скажем, вертолёты.

Кроме того, инвесторы часто разоряются, у них периодически начинаются проблемы в основном бизнесе, и это больно ударяет по вашему проекту.

У большинства инвесторов есть иллюзия, что результаты в Интернете должны получаться почти мгновенно. «Я же решил главный вопрос — дал денег, остальное — дело техники, всё должно получаться автоматически и быстро». Если инвестор не может пощупать результат быстро, он часто совершенно охладевает к проекту.

Менеджера проекта, как правило, кидает из жара в холод — инвестор сначала звонит по десять раз на дню и со страстью обсуждает надписи на кнопках, а потом совершенно пропадает, и от его «присматривающих» приходит слух, что он теперь увлёкся потребительскими кредитами, вертолётами или алмазами на Огненной земле. Хорошо, если финансовый кран в результате не закроется.

Поэтому как раз полагаться на инвестора — нельзя. Менеджер должен развивать проект так, как будто инвестора нет, его деньги рассматривать как подарок судьбы, иметь запасные пути на случай неожиданного исчезновения интереса или преждевременного закрытия инвестиционного крана.

Конечно, это проще сказать, чем сделать.

Иметь запасной вариант

Вообще говоря, всегда лучше иметь в проекте несколько инвесторов. Они обычно уравновешивают друг друга.

Если это уже не так, и инвестор один, неплохо хотя бы представлять, где проект сможет взять деньги, если у инвестора неожиданно кончатся деньги или терпение, и финансовый кран будет закрыт.

Например, полезно иметь «заявки» на инвестирование от других фондов или венчурных капиталистов, это даёт больше уверенности и позволяет иметь более сильную позицию в переговорах со «своим» инвестором.

Ну и последний запасной вариант, который должен быть в запасе у менеджера — это решимость уйти и начать новый проект, а в идеале — открыть свой бизнес. Вообще говоря, в реальности этот вариант есть всегда, он зависит только от личной решимости менеджера — и это обстоятельство очень важно учитывать, в свою очередь, для инвестора.

Вовремя уйти

Инвесторы, особенно биржевые игроки, хорошо понимают, что такое фиксация убытков. Это принятие решения о том, что проект (или пакет акций) уже не имеет шансов, что пора остановить процесс наращивания потерь, признав неудачу и попытавшись быстро вернуть что возможно. Нерешительность в случае проваленных проектов часто оборачивается гораздо большими потерями.

Вся деятельность инвесторов сводится к тому, чтобы вовремя извлекать капитал из явно неудачных, убыточных проектов и вовремя вкладывать его в приносящие деньги начинания. Чем дольше капитал заморожен в «плохом» проекте, тем позже он начнёт приносить деньги в «хорошем», верно?

К сожалению, хотя менеджеры вкладывают в проект ещё более дорогие ресурсы — время и ум, они не имеют навыка таких нелёгких решений и склонны дотягивать до конца, думая, что всё ещё может как-то образоваться. Это происходит от отсутствия опыта и из-за наличия гораздо более сильных эмоциональных связей с проектом, чем у его хозяев.

Надо понимать, что если вам очевидно, что проект будет гарантированно провален (вами, инвесторами, подчинёнными — неважно), то часто наилучшая стратегия — побыстрее дотянуть проект до ближайшей контрольной точки, защёлкнуть там и собирать вещи.

Чем дольше вы остаётесь в неудачном проекте, тем больше сил он отбирает и тем больше возможностей за пределами его вы упускаете. Конечно, уходить нужно достойно, без суеты и по возможности без конфликтов, но в любом случае это не то же самое, что тянуть до последнего.

Ну и конечно, уходить можно и нужно и из успешных проектов тоже — если ваши цели в них выполнены.

9. Эпилог

Через четыре месяца после увольнения, в начале сентября 2001 года, в середине погожего осеннего дня, я подъехал ко входу в Технопарк, чтобы поговорить с некоторыми своими бывшими сотрудниками. У меня уже была своя собственная маленькая фирма, заказы, новые проекты, было что рассказать.

Было солнечно, чуть-чуть прохладно, деревья ботанического сада начинали лимонно желтеть. На широкой парадной лестнице Технопарка было непривычно людно. Сотрудники Портала, в майках и рубашках, курили группами и, по всей видимости, оживлённо обсуждали какие-то важные события.