Говорить «нет», не испытывая чувства вины - Виктор Шейнов

В качестве защиты от неподъемных дел можно порекомендовать метод трансформации поручений, который автор сам неоднократно с успехом применял. Впервые автор применил этот метод в молодости.

Наша лаборатория проводила большую (Всесоюзную) конференцию. Председатель оргкомитета предложил: «На должность ученого секретаря конференции предлагаю Виктора Павловича». Представив весь объем работ, я ужаснулся – на несколько месяцев работа над диссертацией стопорилась. Но отказаться было невозможно, поскольку предложение исходило от моего научного руководителя. Нашелся: «Работа эта неподъемна для одного человека, я ее просто завалю. Нужно создать секретариат, включить в него всех наших аспирантов и младших научных сотрудников, руководить ими должен кто-то из старших товарищей, поскольку все должны его слушаться. Готов войти в секретариат рядовым исполнителем». Председатель согласился на секретариат и назначил-таки меня его руководителем, обязав остальных подчиняться. Так была парирована угроза парализовать мою творческую работу.

Если мгновенное решение по выходу из ситуации не находится, а решение вопроса терпит, можно попытаться отсрочить принятие решения: «Мне нужно подумать», «Я должен согласовать это с …» и т. п.

Ваш союзник – визуальный контакт

Художникам, фотографам и психологам известно, что лицо человека асимметрично, в результате чего левая и правая стороны нашего лица отражают эмоции по-разному. Исследователи объяснили это тем, что левая и правая стороны лица находятся под контролем различных полушарий мозга.

Левое полушарие контролирует речь и интеллектуальную деятельность, правое – управляет эмоциями, воображением и сенсорной деятельностью. Связи управления перекрещиваются: работа левого полушария отражается на правой стороне лица и придает ей выражение, поддающееся большему контролю самого человека. Поскольку работа правого полушария мозга отражается на левой половине лица, на этой стороне труднее скрыть чувства. Положительные эмоции отражаются равномерно на обеих сторонах лица, но отрицательные эмоции более отчетливо выражены на левой стороне. Однако оба полушария мозга функционируют совместно, поэтому описанные различия касаются нюансов выражения. Поскольку нюансы очень важны, придавайте большее значение левой половине лица.

Исследователи творчества Льва Толстого утверждают, что в своих произведениях классик описал 85 оттенков выражения глаз и 97 оттенков улыбки.

С помощью глаз передаются самые точные и открытые сигналы человеческой коммуникации. Поэтому очень важно во время разговора контролировать свои глаза. Чтобы построить хорошие отношения с собеседником, следует встречаться с ним взглядом в течение 60–70 % всего вашего времени общения. Неудивительно, что скованный, нерешительный человек, который встречается с взглядом собеседника менее трети времени общения, может меньше рассчитывать на доверие со стороны собеседника.

Деловой взгляд. Ведя деловой разговор, представьте, что на лбу вашего собеседника находится треугольник с вершинами в глазах и в центре лба. Направив свой взгляд на этот треугольник, вы создаете серьезную атмосферу. Собеседник будет чувствовать, что вы настроены по-деловому (правда, при условии, что ваш взгляд не будет опускаться ниже его глаз). Так можно контролировать ход беседы с помощью взгляда.

Социальный взгляд. Когда взгляд опускается ниже уровня глаз собеседника, создаются условия для общения на социальном уровне. Взгляд при этом концентрируется в треугольнике между глазами и ртом.

Интимный взгляд спускается от глаз ниже подбородка. (При близком расположении собеседников – до уровня груди, при дальнем – до промежности.)

Искушенные собеседники в состоянии скрывать свои эмоции посредством контроля своих поз, жестов и телодвижений, однако никто не способен контролировать состояние своих зрачков. Они непроизвольно расширяются или сужаются и тем самым достоверно сигнализируют о реакции на то, что человек услышал.

Когда человек радостно возбужден, его зрачки расширяются (в четыре раза против нормального состояния). Наоборот, когда он сердится или у него мрачное настроение, зрачки сужаются. Поэтому во время разговора следите за зрачками собеседника.

Этим приемом пользуются опытные предприниматели. К примеру, китайские и турецкие торговцы варьируют цену товара, ориентируясь на зрачки покупателя: если тот удовлетворен ценой, его зрачки расширяются. В этом случае продавец не поддается уговорам снизить цену, что бы ни говорил покупатель, – глазам больше веры, нежели словам.

Очень важно, что именно по глазам надежнее всего делать вывод о том, что вас обманывают. Как писал Роберт Бернс:

Нет, у него не лживый взгляд,Его глаза не лгут.Они правдиво говорят,Что их владелец – плут.[4]

Любопытно, что женщины также оценивают партнера прежде всего по его глазам, и это еще одно из свидетельств того, что прекрасный пол более искушен в общении.

Взгляд является наиболее естественным средством неречевого общения. Он может говорить о многом, как это следует из табл. 3.1.

Люди, которые общаются, обычно смотрят друг другу в глаза, но это длится не более 10 секунд, и даже такой непродолжительный, однако для визуального контакта растянувшийся на вечность «взаимный взгляд» крайне редок – обычно он сопровождает первые фразы разговора. При дальнейшем общении этот период все уменьшается, и чем неприятнее разговор, тем период короче.

Настойчивый, назойливый взгляд вызывает у людей чувство протеста, как вторжение в сферу личных переживаний. Более того, слишком пристальный взгляд многими воспринимается как признак враждебности.

Таблица 3.1. Виды взглядов и их значение

Если говорящий то смотрит в глаза слушающего, то отводит взгляд в сторону, это значит, что он еще не закончил свою мысль. По завершении высказывания человек, как правило, прямо смотрит в глаза собеседнику, как бы сообщая: «Я все сказал, теперь ваша очередь».

Взгляд чрезвычайно важен для создания благожелательной атмосферы общения. Глядя на говорящего, слушатель тем самым, во-первых, проявляет заинтересованность, а во-вторых, сосредоточивает все свое внимание на говорящем, что также способствует взаимопониманию.

Оптимальная продолжительность взгляда не превышает 10 секунд. Более длительный взгляд может быть воспринят как вызов, такой взгляд может также смутить. Особенно это касается людей неуверенных или стеснительных (а их около 40 %).

Встреча взглядами обычно длится несколько секунд – этого вполне достаточно для взаимопонимания.

Исключение составляет обсуждение неприятных вопросов: здесь уход от визуального контакта является выражением вежливости и понимания эмоционального состояния собеседника. Напротив, настойчивый взгляд в этом случае воспринимается как вторжение в переживания человека.

Женщины более мужчин склонны к визуальному контакту. По-видимому, это проявление ими большего внимания к самому процессу общения и к его деталям, то есть к тому, что мужчины считают мелочами, недостойными внимания. Мужской рационализм, проявляющийся во внимании исключительно к результатам общения, но не к его нюансам, в данном случае является недостатком.

Замечено, что больше смотрят на тех, кем восхищаются или с кем более близкие и доверительные отношения.

Этот пункт адресован людям стеснительным, закомплексованным, которые стараются избежать визуального контакта и, разговаривая, постоянно отводят глаза в сторону.

Таким людям легче всего тренироваться в установлении контакта глаз с теми, кто крайне нуждается в поддержке других (это прежде всего дети). Вы увидите, с какой благодарностью они ловят ваш взгляд!

Почувствовав свою уверенность с детьми, переходите к следующей категории людей, нуждающихся в поддержке. Это пожилые люди. Им так не хватает внимания, которое они заслужили своей нелегкой (как правило) жизнью: тяжелая работа, содержание семьи, воспитание детей, затем и внуков. И в финале у многих из них – ощущение себя как «отработанного материала». Ваш взгляд, говорящий об интересе и эмоциональной поддержке, будет встречен с благодарностью!

После этих упражнений вы почувствуете уверенность и будете спокойно смотреть в глаза всем, с кем общаетесь.

Как лучше понять другого

Проблема непонимания в процессе общения гораздо серьезнее, чем многие думают. Проводя занятия с работниками различных организаций, автор слышал в группах руководителей их претензии к подчиненным: «Не могут понять простые задания, которые я им даю». А в группах их же подчиненных – сетования на то, что «начальники сами не знают, чего они хотят: поручают одно, а по выполнении задания требуют что-то другое».