Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл

Разумеется, проблема в том, что офисный гиперактивный коллективный разум — это не группа охотников на слона в каменном веке. Ключевое отличие в том, что в современной компании контактируют намного больше людей. Неструктурированное общение отлично работает в случае шести охотников, но становится крайне неэффективным, когда вы взаимодействуете с десятками (если не сотнями) сотрудников в рамках крупной организации. Отчасти нам это известно благодаря солидным исследованиям, в ходе которых ученые изучали оптимальный состав группы для совместной работы и решения профессиональных проблем. «Этот вопрос интересовал всех со времен зарождения социальной психологии», — объясняет Дженнифер Мюллер, профессор теории управления Уортонской школы бизнеса[99].

Одно из первых исследований в этой области провел живший в XIX веке французский инженер-агроном Максимилиан Рингельман, и его работа стала широко известной. Рингельман доказал, что если увеличить количество людей, которые тянут веревку, то среднее количество усилий, прикладываемых каждым человеком, уменьшается. Таким образом, по мере роста численности группы снижается ее отдача. Хотя связанные с физической силой задачи, такие как перетягивание веревки, не имеют отношения к работе современных белых воротничков, работа Рингельмана имеет большое значение. Она знакомит нас с идеей о том, что увеличение численности команды совсем не обязательно прямо пропорционально росту продуктивности сотрудников.

Основываясь на наблюдениях Рингельмана, современные профессора теории управления изучали, что происходит с продуктивностью работы людей, когда численность группы возрастает. В статье Уортонской школы бизнеса, опубликованной в 2006 году, подведены основные итоги этих исследований. Хотя нет такого размера, который был бы оптимальным в каждом конкретном случае, результаты свидетельствуют в пользу групп от 4 до 12 человек. Именно это мы и наблюдаем в случае с охотниками времен палеолита.

Выдвигается много предположений насчет того, почему группы большего размера трудятся неэффективно. Например, стремление к лени, впервые отмеченное Рингельманом, до сих пор актуально для сотрудников умственного труда. (Проще говоря, чем больше людей работает над проектом, тем легче каждому из них ускользнуть и прилагать меньше усилий.) Еще один ключевой фактор — постоянно растущая сложность коммуникации. Шести охотникам легко скоординировать свои действия: если им есть что сказать, они говорят. Но если численность группы увеличить с 6 до 60, в результате вы получите неразборчивый гул голосов и непонимание. Именно поэтому в воинских формированиях аналогичного размера почти всегда существует жесткая командная вертикаль.

Если мы соединим все факторы вместе, то получим убедительную историю, которая поможет объяснить, почему мы оказались во власти гиперактивного коллективного разума. На протяжении всей своей истории человек взаимодействовал с небольшими группами себе подобных. Коммуникация разворачивалась в зависимости от ситуации, не было ни определенной структуры, ни правил. В ХХ веке появились большие офисы, и деловое общение навсегда потеряло привычный вид. Сотрудники были вынуждены отправлять записки, которые копировались в машинописных бюро, или заводить секретаря, чтобы тот соединял их с нужными людьми. Когда появилась электронная почта, мы обнаружили, что можем вернуться к первобытному виду коммуникации в чужеродной офисной среде. Мы могли оперативно общаться, отправлять сообщения сразу же, как только мысль приходила к нам в голову, и ожидать быстрого ответа. Охота на слонов продолжилась, только теперь человек использовал для этого провода. В результате зародился гиперактивный коллективный разум. Его существование оправдано на уровне инстинктов, но в реальности он заставляет людей чувствовать себя несчастными, поскольку мы переоцениваем возможности подобной коммуникации, если речь идет о больших группах.

Другими словами, привычная для нас сегодня картина — деловые люди, что-то бешено печатающие в своих телефонах, — может показаться олицетворением современности. Но корнями наше поведение уходит в эпоху палеолита.

Питер Друкер провел детство в Австрии. В первые десятилетия ХХ века он пересекался с передовыми экономическими умами того времени, включая таких знаменитостей, как автор теории «созидательного разрушения» Йозеф Шумпетер. Последний посещал вечерние приемы, которые устраивали родители Друкера, Адольф и Каролина[100]. Интеллектуальные беседы, которые там велись, заложили определенную основу, и Друкер стал одним из наиболее видных бизнес-аналитиков современности. Его считают признанным «отцом современного менеджмента»[101]. Друкер скончался в 2005 году в возрасте 95 лет и за свою карьеру написал 39 книг и бессчетное количество статей.

Его путь к славе начался в 1942 году. Друкер, в то время 33-летний профессор Беннингтонского колледжа, опубликовал свою вторую книгу, The Future of Industrial Man («Будущее человека индустриальной эпохи»). В ней автор задавался вопросом, какой должна быть оптимальная структура индустриального общества (той самой «совершенно новой физической среды, которую западный человек сделал местом своего обитания с тех пор, как Джеймс Уатт изобрел паровую машину»[102]), чтобы уважать свободу и достоинство человека. Книга вышла в свет в самый разгар индустриальной мировой войны и вызвала интерес у широкого круга читателей. Она произвела впечатление на руководство компании General Motors, и Друкеру предложили понаблюдать за работой самой крупной в мире корпорации[103]. Результатом этого предложения стала книга под названием Concept of the Corporation («Концепция корпорации»), опубликованная в 1946 году. Она стала одним из первых серьезных трудов, где рассматривалась работа крупных организаций. В результате была создана основа для менеджмента как дисциплины, и карьера Друкера пошла на взлет.

Для нас важно не только то, что Друкер — известный бизнес-теоретик. Его труды помогут нам найти ответ на насущный вопрос, который, вероятно, у вас возник, пока вы читали эту главу. Даже если допустить, что гиперактивный коллективный разум возник сам по себе, почему мы не отказались от него, когда недостатки этой системы стали очевидны?

Сотрудничая с General Motors в 1940-х годах, Друкер познакомился с ярчайшей личностью — генеральным директором компании Альфредом Слоуном — младшим. Как позже вспоминал Друкер, Слоун однажды так выразился об успешном руководителе: «Он должен быть абсолютно толерантным и не придавать никакого значения тому, как именно человек делает свою работу»[104]. Та же мысль проскакивает в трудах Друкера 1950-х и 1960-х годов. В этот же период автор вводит термин «интеллектуальный труд». Он сталкивается с рождением нового вида экономики, где работа мозга представляет большую ценность, чем работа фабрик.

«Нельзя пристально и детально изучить научного сотрудника, — написал Друкер в своей книге “Эффективный руководитель”. — Он должен сам себя направлять»[105]. Идея была радикальной. На предприятиях его родной страны стандартом было централизованное управление. Руководство промышленными предприятиями находилось под влиянием так называемой «научной организации труда». Этот принцип приобрел популярность благодаря Фредерику Уинслоу Тейлору, который прославился тем, что расхаживал по фабрике с секундомером и выискивал примеры неэффективной деятельности. Менеджмент промышленных предприятий рассматривал рабочих как автоматы, которые выполняют максимально эффективные операции, тщательно разработанные небольшой группой мудрых руководителей.