Продавая незримое - Гарри Беквит

Они придадут форму вашим маркетинговым выступлениям и заставят людей, которые их готовят, работать одной командой. Ясная позиция и сознание того, на чем предстоит сосредоточить внимание, будет для них сигналом к действию. Люди, стоящие за программами прямого маркетинга, маркетинга по телефону и за рекламной кампанией, будут знать, на что им следует сделать особый упор. Люди, которым предстоит услышать и увидеть ваши рекламные выступления, почувствуют в них единую мысль и общий тон. И они будут точно знать, кто вы такие.

Уродливые кошки, туфли-лодочки и слишком дорогие украшения: вопиющая нелогичность ценообразования

Женщине из Денвера нужно было продать четырех достаточно милых котят. Она поместила частное объявление в газете DenverPost «Уродливые кошки. 100 долларов каждая. 555-5555».

На объявление откликнулось восемьдесят человек. Она сказала позднее, что могла продать своих кошек за куда большую сумму.

В начале 1980-х компания Timberland переживала тяжелые времена. Она выпускала качественные туфли-лодочки, цена которых была ниже, чем у лидера отрасли, компании Topsiders. Казалось, хороший продукт и низкая цена должны были работать на них, однако дела шли плохо. Затем в Timberland приняли очень простое решение: они подняли свои цены, так что те стали намного превосходить цены, предлагаемые Topsiders.

Продажи резко возросли. Точно так же они увеличились и у компании American Express, когда эта компания захватила престижную нишу на рынке кредитных карт, установив цену своей карточки всего на один доллар выше, чем у Diners Club.

В книге «Влияние» (Influence) Роберт Чиалдини описывает почти отчаявшуюся владелицу магазинчика, расположенного в Аризоне и торгующего индейскими украшениями. Несмотря на пик туристского сезона, она никак не могла продать закупленные ею украшения с бирюзой. Она пыталась устраивать распродажу. Безрезультатно. Она пыталась устроить «тренинг» по продаже украшений (иными словами, мотивировать своих сотрудников на «проталкивание» товара). Безрезультатно.

Наконец, вечером, перед самым отъездом в командировку, владелица магазина оставила своей заведующей записку: «На все в этой витрине цена х 1/2».

Через несколько дней она вернулась из командировки и обнаружила, что все продано. Но не по той причине, по которой она думала. Заведующая не разобрала написанную от руки записку, прочитала в ней «цена х 2» и повысила цену на все украшения в два раза!

Некоторые склонны считать, что ценообразование относится к числу наиболее поддающихся логике частей маркетинга. Все приведенные выше примеры свидетельствуют о противоположном.

Не считайте, что логичное ценообразование — самое разумное. Возможно, ваша «выгодная» цена, вместо того чтобы привлечь покупателей, заставит вас выглядеть в их глазах второразрядной компанией.

Ценообразование: принцип сопротивления

«Проработав несколько месяцев, я совершила великое открытие, — недавно сказала мне одна молодая женщина. — Есть очень простой способ получить столько покупателей, сколько хочешь: нужно просто установить почти минимальную цену».

Она права. Если никто не жалуется на ваши цены, значит, они слишком низкие. Если почти каждый ими недоволен, значит, они слишком высокие.

Итак, если отсутствие сопротивления означает слишком низкие цены, а стопроцентное сопротивление — слишком высокие, то какое сопротивление будет правильным? Какое сопротивление подскажет вам, что ваша цена оптимальна?

Пятнадцать-двадцать процентов. И для этого есть очень простое объяснение: дело в том, что около 10 процентов людей будут недовольны любой ценой. Кому-то хочется поторговаться. Другие по природе недоверчивы и предполагают, что любая цена завышена. Третьи хотят заплатить ту цену, которую определили для себя, еще не войдя в ваш магазин, потому что именно такую цену они надеялись получить и уже просчитали с ее учетом свой семейный бюджет.

Итак, отбросим всех тех, кто будет протестовать вне зависимости от того, каковы ваши цены. Теперь спросите себя: в оставшихся случаях как часто нам приходится сталкиваться с сопротивлением покупателей?

Сопротивление порядка 10 процентов оставшихся покупателей (в сумме с первой группой это составит около 20 процентов) будет приблизительно оптимальным. Как только эта цифра превысит 25 процентов, начинайте сбрасывать цены.

Калькуляция цен подобна закручиванию гайки. Небольшое сопротивление — хороший признак.

Избегайте опасной середины

Многие компании сферы услуг высчитывают свои цены исходя из средней, высшей и низшей цен на предоставляемую ими услугу, прикидывая, ближе к какой категории они находятся с точки зрения качества. Увы, эта злосчастная практика сообщает их клиентам, насколько хорошим на самом деле считает компания свое обслуживание.

Спросите себя: если мы оцениваем свои услуги в такую сумму, что мы таким образом сообщаем своим клиентам и потенциальным потребителям — что мы не так уж хороши?

Другая проблема подобной стратегии ценообразования — это проблема опасной середины. Если вы предоставляете свои услуги по высокой цене, большинство людей предполагают, что вы обеспечиваете наилучшее качество, — это весьма привлекательная позиция. Если вы предоставляете их по низкой цене, большинство сочтет, что вы предлагаете приемлемое качество по самым низким ценам, — тоже привлекательная позиция. Но если вы назначаете средненькую цену, вы говорите буквально следующее: «Мы не самые лучшие в этой отрасли, как, впрочем, и наши цены, но и качество, и цена довольно неплохи». Такую позицию никак нельзя назвать неоспоримым аргументом в вашу пользу.

Предприятие высочайшего класса и поставщик услуг по самой низкой цене занимают наиболее выгодные ниши. Но если вы устанавливаете среднюю цену, вам приходится конкурировать практически с каждым, а таких каждых не так уж мало.

Избегайте опасной середины.

Ловушка низкой цены

Очень просто аргументировать рыночную привлекательность позиции поставщика услуг по самой низкой цене.

Ваша позиция и политика ценообразования вполне ясны: самая низкая цена, которую только может найти потребитель. Но эта позиция смертельно опасна.

Где теперь великие поставщики дешевых услуг времен нашей юности? Те, чьи имена являлись синонимами розничной торговли по самым низким ценам: J.C. Penney, Montgomery Ward и Sears? Они мертвы, вымирают или близки к этому.

Сегодня, в момент написания этой книги, так же, если не больше, страдают продавцы дешевых товаров на всем северо-востоке Соединенных Штатов. Caldor и Bradlees подали заявления о банкротстве, Jamesway подумывает об этом, a Ames и Filene's терпят громадные убытки.

Продавцы дешевых товаров и услуг подвергаются опасности со многих сторон. Снижение цен не требует большого воображения, и захватить позицию продающего по самой низкой цене можно, не прибегая к крупным инвестициям в создание своей торговой марки. Поэтому в большинстве не связанных с розничной торговлей отраслей сферы услуг позиция дешевого поставщика всегда остается рыночной нишей, открытой для проникновения и захвата. Стоит вам довести свою систему сокращения стоимости до совершенства, как кто-то изобретает лучшую, что и обнаружили продавцы дешевых товаров, когда на их горизонте появилась компания Wal-Mart.

Многие продавцы дешевых товаров добиваются своей позиции, безжалостно давя на поставщиков. На коротком промежутке времени такое «выжимание всех соков» может сработать, поставщики, которым нужны клиенты, стиснут зубы и будут выполнять ваши условия. Но эти поставщики никогда не станут вашими союзниками. Они могут даже распространять дурную славу о вашем предприятии, чтобы как-то компенсировать ваше плохое с ними обращение. И если, годы спустя, у этих поставщиков появится возможность отвертеться от обязательств, они сделают это с радостью, и путь их бегства будет отмечен дурной молвой о вашей компании*.

* Более детальное рассмотрение исключительной важности хороших отношений с поставщиками для любого предприятия сферы услуг приведено в книге Джона Лава «McDonald's: По ту сторону арок» (John Love, Behindthe Arches). Эта книга может серьезно изменить ваш взгляд на различные заинтересованные стороны в вашей компании и ваш подход к ее маркетингу. — Прим.авт.

Снижая цены, вы также обнаружите, что вам все труднее заинтересовать и вдохновить своих сотрудников. Сотрудники часто воспринимают вполне разумную и осознанную скромность компании как скаредность. Что вам больше понравится: комнатушка без окон и коврового покрытия, в которой вы вынуждены проводить сорок пять часов в неделю, или кожаное кресло, развернув которое вы можете насладиться роскошным видом из окна своего офиса?

Но это просто рассуждения, скажете вы. Где твердые факты, доказывающие, что низкая цена — это ловушка?

Найти такие факты можно в HarvardBusinessReview. В выпуске за сентябрь-октябрь 1980 года Уильям Халл рассказал о своем исследовании, в котором он сравнивал компании, делающие упор на то, чтобы отличаться от других, с теми, которые участвовали в ценовой конкуренции.