Вальсируя с медведями - Том ДеМарко

Обычным при обнаружении риска бывает чье-то высказывание «Знаете, если <нечто> случится, мы сильно влипнем…». Обычно говорящий уже какое-то время знал о риске и, возможно, даже самостоятельно его оценил в какой-то такой форме: «Пожалуй, я всерьез займусь своим резюме, если будет похоже, что <это нечто> может случиться». Когда все управление рисками в данном проекте происходит в голове единственного встревоженного индивида, то это говорит о сбое в коммуникации. А конкретнее, это означает, как правило, что существует некое препятствие, перекрывающее потоки важной информации.

Рассмотрим эти факторы в реальном контексте: утром 28 января 1986 гола взорвался космический корабль Challenger, что повлекло ужасающие потери человеческих жизней, материальных средств и национального престижа. Расследование показало, что резкое похолодание непосредственно перед пуском вызвало выпадение из заданного температурного режима всей первой ступени и ее компонентов. Система была предназначена для работы при температуре выше нуля, а на деле оказалось куда холоднее. Никто из персонала не думал о кольцевых уплотнителях твердотопливных ускорителей, которые и вызвали беду, но многие люди знали, что компоненты системы чувствительны к низкой температуре, и нельзя рассчитывать, что они смогут нормально функционировать при температуре ниже нуля. Почему они молчали?

У них были те же самые причины, которые не дают людям озвучивать риски в любых других компаниях. Это принимает форму неписаных правил, встроенных в корпоративную культуру:

1. Не имей привычки думать о неприятностях.

2. Не поднимай проблему, если у тебя нет готового решения.

3. Не говори, что нечто является проблемой, если не можешь доказать, что это так.

4. Не будь помехой.

5. Не озвучивай проблему, если не хочешь, чтобы на тебя возложили ответственность за ее немедленное решение.

<……>

суждаются открыто, то их никогда и не приспосабливают к изменяющимся обстоятельствам.

Нам всем велят на работе принимать менталитет «будет сделано». И в этом загвоздка. Назвать риск по имени — значит оказаться в парадигме «не могу сделать». Обнаружение риска находится в глубоком противоречии с этим фундаментальным аспектом наших организаций.

Поскольку подавление стимулов является достаточно мощным, нужен открытый, установленный и хорошо понимаемый процесс, обеспечивающий возможность высказываться. Нужен механизм, способ полного вовлечения всех и каждого при гарантированной безопасности. В основе этого механизма должны быть временные правила, позволяющие, по крайней мере, в данный момент, не повиноваться неписаным правилам. Если ваш начальник публично просит вас исполнить «роль адвоката дьявола для этой идеи», вы явно освобождены от диктата мышления «будет сделано». Это позволяет вам наслаждаться негативным мышлением типа «что если». Именно этого должен достичь наш уточненный процесс обнаружения рисков.

Предлагаемый нами уточненный процесс для идентификации рисков включает три этапа продвижения от обнаруженного риска назад, к причинам его возникновения:

Когда происходит реальная катастрофа, эти три этапа проходят в противоположном порядке, двигаясь от причины по раскручивающемуся сценарию к окончательному результату. Но слишком жутко иметь с ними дело в таком порядке. Отработка «задом наперед» пугает меньше. Она позволяет сначала сконцентрировать внимание на возможном кошмарном результате, совершенно изолированно, отдельно от причины. Но даже при этом людям нелегко высказывать такие опасения:

ТРЛ: В прошлом году мне нужно было сделать операцию на колене при полном обезболивании. Накануне моей отправки в больницу жена спросила, беспокоюсь ли я из-за этой операции. Я быстро ответил, что ни капельки, что тысячи таких операций проходят без всяких проблем. Немного позже я признался ей, что есть у меня какой-то небольшой, как мне казалось, иррациональный страх. Я боялся, что хирург прооперирует другую ногу. Жена посоветовала сказать врачу об этом. На следующее утро меня подготовили к операции, рядом была жена. Хирург вошел рассказать о послеоперационных процедурах. Жена смотрела на меня, удивленно вскинув брови. Я молчал. Прямо перед тем, как уйти готовиться к операции, хирург взял маркер и написал «Да» прямо над коленом, которое предстояло оперировать. Жена улыбнулась, а за ней и все мы.

Механизм должен поощрять людей делиться своими страхами. Если бы доктор прямо спросил Тима в предоперационной палате, чего он особенно боится, проблема была бы тут же выложена. Механизм должен включать просьбу ко всем участникам поделиться своими худшими опасениями. Иногда помогает возможность сказать (как в рассказе Тима), что страх иррационален.

Дальнейший процесс состоит в том, чтобы дедуктивным методом выявить, как мог бы реализоваться этот кошмар. Вся штука в том, чтобы пройти все три этапа более или менее механически, без всяких упреков и обвинений. «У меня есть такой кошмар, вот — сценарий, который мог бы к нему привести, а запустить этот сценарий могла бы такая штука…» Voila, один риск найден.

Чтобы преодолеть табу неписаных правил, процедура обнаружения рисков должна быть изложена в письменном виде и роздана всем перед началом мероприятия. Вы не можете нежданно-негаданно обрушиться на людей и рассчитывать, что они пренебрегут неписаными правилами без надежной, формальной защиты.

Процесс обнаружения рисков не должен состояться лишь один раз в начале проекта. Он должен стать постоянно действующей частью работы над проектом. На каждом совещании по выявлению рисков должен формально провозглашаться подход, которому будут следовать, чтобы неписаные правила были эффективно приостановлены.

Три этапа обнаружения рисков обычно проходят одновременно на одном и том же совещании. Но методы уникальны для каждого из этапов, поэтому стоит рассмотреть по очереди каждый.

Мозговой штурм — это групповое творчество. Идея состоит в использовании групповой динамики для отыскания обходных путей преодоления привычного мышления и возникновения новых свежих мыслей. Мозговой штурм по выявлению катастроф имеет несколько иной характер, хотя и здесь полезны некоторые методы классического мозгового штурма. В поисках хорошего описания этих методов рекомендуем заглянуть в раздел об использовании мозгового штурма (см. ссылки в конце книги). Мозговой штурм использует хитрости, мелкие уловки для помощи группе в преодолении неизбежной зажатости и тупиков. Даже названия, перечисленные в ссылках, предлагают дюжины этих хитростей, каждая из которых полезна для того, чтобы заставить группу придумать полезные ночные кошмары. Ниже представлены несколько хитростей, присущих только мозговому штурму в поисках катастроф:

1. Ставьте вопрос в явном виде в терминах ночного кошмара: почему-то это также помогает преодолеть действие неписаных правил, независимо от того, насколько присуще было корпоративной культуре позитивное мышление, ведь по-прежнему считается вполне нормальным вскочить ночью из-за жутких мыслей. Спросите людей, каковы их худшие опасения относительно проекта. Когда они просыпаются в холодном поту от ужаса за проект, что пугает их?

2. Используйте хрустальный шар: Представьте, что у вас есть доступ к хрустальному шару или способность узнавать чудом заголовки газет следующего года. Представьте, что это подглядывание в будущее свидетельствует о бедствии, постигшем проект, но что это за беда? Или, представьте, что ваша компания попала в «колонку идиотов» в журнале The Wall Street Journal, которая располагается посредине первой страницы, а причиной стали бы ужасы, которые творятся с этим проектом. Теперь задайтесь вопросом: «Как это могло случиться?»

3. Опишите противоположные виды на будущее: Попросите людей описать свои самые радужные мечты относительно проекта, а затем обсудите прямо противоположную версию.

4. Спрашивайте о провале, в котором нет виновных: Как может проект потерпеть неудачу без того, чтобы это было чьей-то виной?

5. Спрашивайте о провале, в котором есть конкретные виновники: Спросите людей: «Как бы мог проект провалиться по нашей собственной вине? по вине пользователя? по вине руководства? по вашей вине?» (Это работает, если только убедиться, что все повлечены в действие).

6. Представьте себе частичную неудачу: Спросите, как мог бы проект преуспеть в целом, по оставить одного конкретного участника неудовлетворенным или разгневанным.

Мозговые штурмы стремительны и яростны, поэтому нужно заранее сделать некоторые приготовления, чтобы не пропустить ни одного предположения. Убедитесь, что обязанность следить за этим возложена не на фасилитатора.