Программист-фанатик - Чед Фаулер

Конечно, на том этапе своей карьеры я больше интересовался построением элегантных систем и исследованием программ с открытым исходным кодом, чем сутью бизнеса по доставке грузов. (Должен признать, что и сейчас мои приоритеты не изменились) Но если бы у меня тогда возникло желание согласовать свою работу с основными целями фирмы, не уверен, что знал бы, с чего начинать.

Итак, у нас есть прекрасный постулат о том, что мы должны согласовывать свою деятельность с целями компании, чтобы гарантированно влиять на конечный результат работы и все такое. Но по правде говоря, многие из нас со своего уровня просто не видят, как этого добиться. За деревьями леса не видать.

Возможно, это не наша вина. Возможно, мы хотим от себя слишком многого. Возможно, идея непосредственно влиять на конечный результат работы фирмы напоминает попытку вскипятить океан. Итак, нам требуется более детальное представление, разбивающее океан бизнеса на отдельные доступные для кипячения лужицы.

Начинать имеет смысл с самой очевидной лужи — своей рабочей группы. Скорее всего, она достаточно мала и специализированна, чтобы ты смог составить представление о ее сущности. Скорее всего, ты понимаешь проблемы, с которыми она сталкивается. Ты знаешь, над улучшением каких аспектов она работает, будь это производительность, доход, сокращение ошибок или что-то еще. Информацию, в которой ты не уверен, можно уточнить у своего непосредственного начальства.

В конечном счете в хорошо структурированной среде цели руководства являются целями группы. Реши проблему своего начальника и ты решишь проблему группы. Кроме того, если ваш начальник придерживается аналогичного подхода, то проблемы, которые ты решаешь для него, на самом деле являются проблемами уже его начальства. И так далее, вплоть до самых верхов фирмы — генерального директора, акционеров или даже заказчиков.

Делая свою небольшую часть работы, ты вносишь вклад в достижение целей фирмы. Это позволяет почувствовать свое предназначение. И придает твоей работе смысл.

Возможно, у тебя не возникнет желания следовать подобной стратегии. «Я не собираюсь делать за него работу». Или «он просто поставит мои результаты себе в заслугу!»

Ну да. Примерно так это и работает. Том ДеМарко и Тимоти Листер пишут в книге «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» (Peopleware: Productive Projects and Teams), что роль хорошего начальника — это не подмена подчиненных, не знание, как выполнить работу всей группы, не приход на помощь в трудных ситуациях. Хороший начальник расставляет подчиненным приоритеты, следит за тем, чтобы у группы было все, что требуется для выполнения рабочих обязанностей, поддерживает мотивацию и продуктивность и в конечном счете обеспечивает нужный результат. Хорошая работа группы означает хорошую работу ее начальника.

Успех твоего начальника — это и твой успех тоже.

Если работа твоего начальника — знать и расставлять приоритеты, а не лично выполнять все задания, то твоя работа состоит именно в выполнении всех заданий. Ты делаешь не работу начальника, а свою работу.

Если тебя волнует, кому в заслугу поставят выполненную тобой работу, вспомни, что твоя карьера (по крайней мере в этой фирме) зависит от начальника. В большинстве организаций за аттестацию сотрудников, уровень зарплаты, бонусы и продвижение по карьерной лестнице отвечает непосредственное руководство. Так что признание, которого ты ждешь, в конечном счете превращается в наличные именно начальством.

Помни, на кого ты работаешь. Тогда ты не только будешь действовать заодно с целями бизнеса, но и бизнес начнет отвечать твоим нуждам. Если ты собираешься достичь высот в исполнении своих служебных обязанностей, это даст тебе уверенность, что ты движешься в верном направлении.

1. Запланируй встречу со своим начальником. Ведь ты заинтересован в том, чтобы понять цели, которые начальник ставит перед твоей группой на следующий месяц, квартал и год. Узнай, как ты можешь помочь в их достижении. После встречи подумай, как твоя ежедневная работа согласуется с целями группы. Смотри на все через призму этих целей. На их основе определи приоритеты различных рабочих задач.

Совет 23

Будь на своем месте

Как руководитель могу рассказать, что больше всего меня раздражает общение с сотрудниками, стремящимися на следующую ступеньку карьерной лестницы. Ты знаешь таких парней: оказавшись во время обеда за твоим столом, он обязательно начнет разговор о том, какое повышение получил тот или иной сотрудник. Он всегда готов к распространению офисных сплетен и придерживается корпоративных политик как сюжетной линии своей любимой мыльной оперы. Он жалуется на профессиональную несостоятельность руководства и с горечью несет бремя служебных обязанностей, будучи полностью уверенным, что справился бы с работой начальника куда лучше, чем сам начальник. Начальство просто слишком некомпетентно, чтобы оценить его потенциал.

Он считает ниже своего достоинства браться за многие задания. Избегает их, если это возможно, а если уклониться не получается, выполняет неохотно (и медленно). Он тщательно выбирает работу, которая, как ему кажется, пусть даже на подсознательном уровне, соответствует его уровню и может приблизить столь желанное ему повышение.

Будь честолюбив, но не показывай этого.

Поскольку мысленно подобные сотрудники трудятся на более высокой должности, со своими текущими обязанностями они справляются крайне посредственно. Я сам был в подобной ситуации много лет назад. Ненавижу стричь газоны. Это занятие заставляет тебя чесаться и потеть. Хуже всего, что оно не дает тебе заняться тем, чем ты хочешь. Для стрижки газонов обычно кого-то нанимают. Вот таким наемным парнем и был я в студенческие годы. Что я делал, когда нужно было стричь газон? Спешил. Делал все небрежно. Все время думал о том, как я закончу эту нудную работу и займусь куда более приятными вещами. Словом, результат моего труда взгляд не радовал.

К счастью, в данном случае никто не наблюдал за тем, что я делаю, и не оценивал меня (хотя моя жена крайне недовольна состоянием газона перед нашим домом). Но вид газона после того, как я закончил с ним возиться, это моя и только моя проблема. Никто не вынудит меня всю жизнь работать «простым газонокосильщиком» из-за качества моей работы. А вот в сфере информационных технологий подобное поведение может привести к карьерной катастрофе.

Вернемся к парню, описанному в начале этого раздела. Как, с твоей точки зрения, будет смотреть на него руководство? Поймет ли начальник, что недооценивал его гениальность и такой бриллиант нуждается в продвижении? Дадут ли ему повышение, просто чтобы сделать его счастливее?

Разумеется, нет. Он — посредственный исполнитель с плохими психологическими установками. Так что даже если он и обладает высоким потенциалом, он его никак не демонстрирует. Его потенциал не приносит фирме дохода. Акционеры не будут держаться за свои инвестиции, если их ожидания не оправдаются. Более того, такая позиция вызовет у руководства желание прекратить вкладываться в подобного сотрудника.

Именно так видит ситуацию начальство. Тут я, разумеется, должен признать свою вину. До некоторой степени я сам проявлял описанные черты. С той стороны все выглядит не лучше. Ты все время чего-то хочешь. Это стремление не дает тебе почувствовать себя довольным. Проснувшись утром, ты должен тащиться на «проклятую работу», где никто не подозревает о твоих гениальных способностях. С раздражением ты несешь бремя служебных обязанностей, продумывая стратегию продвижения по карьерной лестнице. Ты фантазируешь, как бы ты поступил на месте своего начальника в ситуации, когда тот допустил ошибку, уверенный, что вышел бы из положения куда лучше. Ты откладываешь свою жизнь в трудовом коллективе до тех времен, когда сможешь работать на должности, которой заслуживаешь.

Здесь есть один секрет: это чувство не покинет тебя никогда. Когда ты наконец получишь желанное повышение, о котором столько мечтал, то быстро ощутишь усталость и поймешь, что это вовсе не та работа, для которой ты предназначен, — твое место еще выше. И все повторится. Я еще не достиг вершины, но сильно подозреваю, что существуй такая должность и займи я ее, я оглянулся бы назад и понял, что гонялся за призраком. Все мои карьерные устремления прошли впустую.

Но разве у людей не должно быть честолюбия? Разве появились бы компании Microsoft или General Electric, будь их основатели лишены честолюбия и не имей они далеко идущих целей?

Разумеется, это нужное качество. Я не защищаю апатию и бездеятельность. Наличие целей и жажда преуспеть — это здорово. Но вспомни обиженного парня, с описания которого начался этот раздел. Думаешь, ему суждено преуспеть? Это кажется парадоксальным, но при концентрации на настоящем продвижение к цели осуществляется куда продуктивнее, чем при концентрации на самой цели.