7 навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера - Стивен Кови

Известно правило: «Семь раз отмерь, один отрежь». Вам следует удостовериться, что проект — ваше первое творение — является именно тем, что вам надо, и что вы как следует все продумали. А уже после этого вы воплощаете свой проект в кирпиче. Каждый день вы наведываетесь на строительную площадку, разворачиваете проект и отдаете распоряжения на весь день. Вы начинаете, представляя конечную цель.

Другой пример позаимствуем из бизнеса. Если вы хотите иметь успешное предприятие, то вы четко определяете, чего вы стремитесь достичь. Вы тщательно обдумываете продукцию или услугу, которую собираетесь предоставлять, исходя из своих целей на рынке. После этого вы организуете все необходимые для достижения поставленной цели элементы: финансы, исследования и разработки, управление, маркетинг, персонал, основные фонды и так далее. От того, насколько четко вы вначале представляете конечную цель, часто зависит ваша способность к созданию эффективного предприятия. Большинство провалов в бизнесе зарождается как раз на этапе первого творения и связано с такими проблемами, как недостаточное вложение средств в развитие производства, незнание рынка или отсутствие плана развития бизнеса.

То же относится и к выполнению родительских обязанностей. Если вы хотите воспитать ответственных, дисциплинированных детей, вы должны постоянно помнить об этой цели во время своего каждодневного взаимодействия и общения с ними. Вы не должны своим обращением с ними подрывать их внутреннюю дисциплину и чувство собственного достоинства.

В большей или меньшей степени люди используют этот принцип в самых разных жизненных ситуациях. Прежде чем отправиться в путешествие, вы определяете место назначения и наилучший маршрут. Перед тем, как посадить сад, вы строите план участка в своем воображении или на бумаге. Вы пишете текст своей речи, прежде чем произнести ее. Вы рисуете выкройку будущего платья, прежде чем вдеть нитку в иголку.

Если мы признаём принцип двух творений и ответственны за каждое из них, то мы действуем внутри своего Круга Влияния, расширяя его границы. Если же мы действуем вне гармонии с этим принципом и пренебрегаем значением первого творения, мы свой Круг Влияния сужаем.

Все создается дважды. Это принцип. Однако не всегда первое творение является результатом осознанного плана. В личных делах, не развивая своего самосознания и не беря на себя ответственность за первое творение, мы позволяем другим людям и обстоятельствам, находящимся вне нашего Круга Влияния, в значительной степени формировать нашу жизнь — по умолчанию[17]. Мы реактивно живем по сценариям, навязанным нам нашей семьей, сослуживцами, планами других людей, давлением обстоятельств, — по сценариям, пришедшим из нашего прошлого, из нашего обучения и условий развития.

Эти сценарии исходят от людей, а не из принципов. Они произрастают из нашей незащищенности, из нашей глубокой зависимости от других, из нашей потребности в одобрении и любви, в принадлежности к социальной группе, в ощущении нашей важности и значимости для других.

Независимо от того, осознаем ли мы это и контролируем ли мы это, все в нашей жизни имеет первое творение. Мы же сами являемся вторым творением либо нашего собственного проактивного плана, либо программ и планов других людей, внешних обстоятельств и устоявшихся привычек. Уникальные человеческие свойства: самосознание, воображение и совесть — дают нам возможность анализировать первое творение и брать на себя ответственность за его создание для себя, за написание своего собственного сценария. Иначе говоря, Навык 1 гласит: «Ты 1-й творец». Навык 2 — это первое творение.

Навык 2 основан на принципах персонального лидерства, а это значит, что лидерство является первым творением. Лидерство это не управление[18]. Управление — это второе творение, и его мы будем обсуждать в главе, посвященной Навыку 3. Но первым идет лидерство.

Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом? Лидерство имеет дело с верхним уровнем: «Что именно я хочу сделать?» Говоря словами Питера Дракера и Уоррена Бенниса: «Управление — это делать дела правильно; лидерство — это делать правильные дела». От управления зависит производительность при подъеме по лестнице успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница.

Вы можете быстро ухватить важное отличие между этими двумя понятиями, если представите себе, как группа рабочих пробирается сквозь джунгли, прорубая просеку с помощью мачете. Это — производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу сквозь заросли.

За их спинами — менеджеры, те, кто управляет производителями. Они затачивают мачете, выпускают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстановлению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают производственные графики и планы материального стимулирования для мачетеро.

Лидер же это тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию в целом и кричит: «Это не те джунгли!»

Как же чаще всего реагируют на это занятые, поглощенные работой, высокопроизводительные рабочие и управляющие? А вот как: «Да замолчи ты! Мы успешно продвигаемся вперед!»

Отдельные люди, группы и целые предприятия часто бывают настолько заняты своим прорывом сквозь заросли, что даже не осознают, что находятся не в тех джунглях. А в условиях быстро изменяющейся ситуации потребность в эффективном лидерстве приобретает особое, принципиальное значение во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни.

Мы в большей степени нуждаемся в видении, в предназначении и в компасе (своде принципов или установок), и в меньшей степени нам нужна дорожная карта. Часто мы не знаем, что за земля нас ждет впереди и что нас ожидает на этой земле. В этой ситуации решение в значительной степени будет зависеть только от нашего суждения на данный момент. И внутренний компас всегда поможет нам, указав направление.

Эффективность, а часто и само выживание, зависит не только от того, как много усилий мы прилагаем, но и от того, в тех ли джунглях мы их прилагаем. И преобразования, происходящие в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуют прежде всего четкого лидерства, а уже затем — управления.

В бизнесе рынок меняется столь стремительно, что многие виды продукции и услуг, которые еще несколько лет назад успешно удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня уже безнадежно устарели. Сильное проактивное лидерство должно постоянно учитывать происходящие изменения, — особенно в привычках и мотивах покупателей, — и обладать силой для переориентации ресурсов в нужном направлении.

Такие перемены, как разупорядочение авиаиндустрии, стремительный взлет цен в области здравоохранения и рост качества и количества импортируемых автомобилей, оказывают значительное влияние на деловую ситуацию. Если промышленные отрасли не отслеживают происходящее — в том числе и внутри своих рабочих команд — и не используют творческое лидерство для поддержания движения в правильном направлении, то никакое, даже самое искусное управление, не спасет их от краха.

Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно, по выражению одного человека, «упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако лидерство — дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы управления.

На завершающем занятии годичной программы развития руководящих кадров в Сиэтле ко мне подошел президент одной нефтяной компании и сказал:

— Знаете, Стивен, когда на втором месяце занятий вы заговорили о различии между лидерством и управлением, я задумался над своей ролью президента компании и понял, что я никогда не занимался лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от управления: этим могут заниматься другие. Я захотел по-настоящему стать лидером для своей организации. Это было нелегко. Я прошел через муки отказа от старых привычек, поскольку прекратил заниматься многими из тех срочных, давящих проблем, которые всегда перед глазами и разрешение которых мгновенно дает ощущение позитивной отдачи. Я не получал особого удовлетворения, начав заниматься вопросами выбора направления развития, создания культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Мои сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от того, к чему успели привыкнуть. Им не хватало прежнего легкого доступа ко мне. Они по-прежнему хотели, чтобы ко мне всегда можно было обратиться за помощью в решении их повседневных проблем. Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечивать лидерство. И я это делал. Сегодня наша компания стала совершенно другой. Мы в большей мере учитываем окружающую обстановку. Мы вдвое увеличили наши доходы и вчетверо — прибыль. Я осуществляю лидерство.