Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем - Владимир Моженков

Бизнес — это цифры, цифры и еще раз цифры. Ты можешь управлять только тем, что способен посчитать. На первом этапе кажется, что важнее слова: нужно вдохновлять команду, уговаривать клиентов, рассказывать о себе внешнему миру в СМИ и соцсетях. Но по мере роста на первый план выходят именно цифры. Вы анализируете как ключевые, так и рабочие индикаторы — это и есть big data компании. И с ее ростом они начинают играть все более важную роль. Без сбалансированных показателей можно существовать лишь до тех пор, пока у тебя бизнес невелик. Потом вы неизбежно упретесь в потолок и не пробьете его, пока не подружитесь с цифрами. А если этого не произойдет, то потеряете бизнес.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Запишитесь на мастер-классы, которые научат вас дружить с цифрами. Я сам веду два таких: «Панель управления собственника. 25 ключевых показателей результативной компании» и «Панель управления для первой линейки руководителей». Заодно познакомимся.

Чуть-чуть № 70

Лучше быть счастливым сварщиком, чем несчастным предпринимателем

Мы все почему-то не любим простые мысли. Это очень вредно для бизнеса. Потому что бизнес как раз и есть искусство простого мышления.

Мне как-то раз позвонил один знакомый начинающий предприниматель. Ему предстояло заключать контракт на большую сумму. Он звонил, чтобы услышать какой-то волшебный совет, который застрахует его от всех рисков. И очень огорчился, когда я сказал ему банальнейшую вещь: прежде чем подписывать договор, еще раз посчитай все предстоящие издержки. Не превышают ли они сумму контракта?

На этом подряде он чуть не разорился. Общая сумма в несколько десятков миллионов рублей поначалу его ослепила, но потом мой знакомый столкнулся с огромным количеством мелких издержек, которые не только сожрали всю его прибыль, но и вынудили взять кредит, чтобы свести концы с концами. Только после такого опыта начинаешь ценить банальные соображения.

Контроль издержек — это важнейшее из искусств любого менеджера и предпринимателя. Просто удивительно, как много людей не придают ему значения, хвастаясь объемом выручки и умалчивая о том, сколько этот оборот приносит чистой прибыли. Я знаю сотни бизнесменов, которые ворочают миллиардами, а их личный доход — чуть больше, чем у сварщика шестого разряда. Это, кстати, вовсе не в упрек профессии сварщика. Эти люди сейчас как раз очень востребованы, они порой зарабатывают по 200–300 тысяч рублей в месяц, работая посменно, от звонка до звонка. Но стоит ли ради тех же денег пахать семь дней в неделю, не спать ночами, подрывать стрессами здоровье?

Вот еще один пример. В нашей отрасли продавать только машины с пробегом почти всегда было убыточно. А в кризисы особенно. Набрать несколько сотен более-менее приличных подержанных автомобилей не проблема, а вот продать их с выгодой — нужно очень постараться.

И вот некий руководитель отдела продаж на моем мастер-классе стал утверждать, что подразделение у него доходное. Я попросил рассказать, какие у него расходы. Он называет приличную сумму. Я начинаю задавать уточняющие вопросы:

— А рекламу вы даете? — Даю. — А бюджет чей? — Отдела продаж новых автомобилей. — А ремонт, предпродажную подготовку делаете? Запчасти по какой цене берете? — По себестоимости. А ремонт — на техстанции, это же бесплатно.

Бесплатно? Но ведь в бизнесе ничего бесплатного не бывает. Получается, что он жирует за счет других. Считает свою прибыль вне общего контекста издержек, не видит расходную часть и тешит себя иллюзией рентабельности.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Разбейте компанию на «центры прибыли» и «центры затрат». Посчитайте все издержки самых прибыльных и самых убыточных своих подразделений. Возможно, выяснится, что первые не такие уж и прибыльные, а вторые — не такие уж убыточные.

Чуть-чуть № 71

«Террорист» в соседнем кабинете

Однажды я пригласил западных консультантов. Они для своего исследования проводили опрос менеджеров российских компаний. Побеседовали со всеми 213 моими сотрудниками. И очень удивились результату: 93 процента из них знали все свои KPI на ближайший месяц. В Австрии, например, лучшим показателем были 43 процента.

Я тоже очень удивился: «Как?! Семь процентов моих сотрудников не знают свои показатели?! Да это же ЧП!»

Жаль, что исследование было анонимным. Я бы этих сотрудников сразу уволил. Ведь это, считай, террористы, вредители. Они разрушают компанию изнутри. То, что своим равнодушием вы убиваете собственную карьеру, — ваше личное дело. Но ведь вы еще наносите ущерб и другим. Такие люди меня в конце концов оставят без денег, а моих коллег — без хорошо оплачиваемых рабочих мест.

Введению KPI яростно сопротивляются во всех компаниях. Даже в деловой прессе иногда пишут, что ключевые показатели — это лишняя корпоративная бюрократия, она якобы убивает естественную мотивацию и выхолащивает корпоративную культуру. Но почему тогда, как только я внедрил у себя систему сбалансированных показателей, мы обрели вторую космическую скорость — и именно благодаря этому стали лидерами отрасли? Для меня в этом сопротивлении нет ничего удивительного. KPI — это ответственность, а ответственность любят не все.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Перестаньте ходить по кабинетам и понукать своих сотрудников. Соберите на совещание руководителей всех отделов и распишите каждому ключевые показатели на ближайший месяц и год. Поручите им сделать то же самое внутри своих отделов. Поставьте цель — чтобы каждый сотрудник на первое число очередного месяца знал свои ключевые показатели.

Чуть-чуть № 72

Много зубов? Иногда это плохо

Цифры — это хорошо. Но цифры, представленные в графиках, — еще лучше. Визуальную информацию мозг воспринимает лучше, чем абстрактные цифры. Любой график — это тенденция. Взглянув на графики основных показателей компании, я могу уже через несколько секунд дать ей предварительный диагноз. И дело не только в том, что кривые должны уверенно ползти вверх. Не всякий рост хорош и полезен. И первый признак нездоровья вашего бизнеса — это «зубы», то есть резкие перепады в линии графика.

Допустим, в июле вы продали на миллион, а в августе ушли в минус. Такого быть не должно. Лучший рост — это рост постепенный. Не спешите радоваться, если у вас вдруг наметился вертикальный взлет продаж. Скорее всего, это означает, что вскоре последует такой же резкий спад и в графике нарисуется очередной «зуб». Когда я вижу в отчетах такие «кремлевские стены», я сразу понимаю: в компании не отрегулированы процессы, не установлены стандарты, система работает разбалансированно. Взлеты и падения допустимы только в бизнесе, который зависит от сезонности (например, продажа мороженого), но даже здесь можно сгладить этот эффект за счет грамотного маркетинга.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Придя на работу, первым делом откройте показатели и еще раз на них посмотрите. Если графики «скалят зубы», соберите команду