Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем - Владимир Моженков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Ну и, конечно, наем сотрудников. Даже на второстепенной должности должен быть только тот, кому ГЕНдиректор лично посмотрел в глаза и опознал в нем «нашего человека».
ПРЯМО СЕЙЧАС
Опираясь на вышеперечисленное, составьте свой личный список исключительно ваших дел. И главное: дайте себе слово заниматься ими регулярно.
Чуть-чуть № 66
Быть на гемба
Гемба (Gemba) — японский термин из управленческой практики кайдзен, обозначающий место, где формируется продукция или предоставление услуги. Слово пришло из корпорации Toyota. Там впервые ввели осознанное правило: решать проблему можно лишь на месте ее возникновения, собрав о ней все необходимые факты и впечатления. То есть находясь на гемба. Японский подход отличается от американского, согласно которому ключевые решения можно принимать и удаленно.
Я в этом смысле «японец». Я считаю, что настоящий руководитель должен регулярно быть на гемба — даже если никакой очевидной проблемы еще не случилось. ГЕНеральный директор, как главврач, должен совершать обходы: пришел — увидел (оценил) — поговорил (сделал выводы).
Гемба-обход, на мой взгляд, наиболее действенный инструмент контроля эффективности работы служб и производства. Я обычно практикую два-три обхода в день, причем не просто сканирую обстановку, а сравниваю ее в динамике: вчера — сегодня — завтра. При этом стараюсь общаться с людьми, провожу на местах мини-совещания, делюсь хорошими новостями и вообще несу с собой только позитив. Если же замечаю что-то негативное, вызываю к себе замешанных в нем сотрудников и разговариваю с глазу на глаз.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Попробуйте решить хоть один вопрос не у себя в кабинете, а переместившись «на землю». Почувствуйте разницу.
Чуть-чуть № 67
Что мне сделать, чтобы вы заработали больше?
На гемба я всегда задавал людям три самых важных вопроса.
1. Что мне сделать, чтобы вы заработали больше?
Сотрудники в ответ обычно сетуют на недостаток материалов, плохое освещение и вентиляцию, неудобства рабочего места и т. д. Но, разбирая эти мелочи, иногда удается докопаться до более важных причин — выясняется, например, что политика коммерческого директора идет вразрез с политикой ГЕНерального директора, а это уже не просто отдельный недочет, а серьезная опасность для компании.
2. Что мне сделать, чтобы ваше подразделение работало результативнее?
При этом мнение руководителя этого подразделения я уже знаю заранее. Но не стоит всецело ему доверяться. Не помешает услышать и голос рядовых коллег по вопросам, казалось бы, не относящимся к сфере их компетенции. Считается, что три четверти сотрудников могут предложить ценные идеи, как улучшить работу предприятия, просто никто этими идеями обычно не интересуется.
3. Что сделать, чтобы вся компания работала лучше?
Не спешите замыкаться, когда в ответ услышите от человека какую-нибудь «глупость». Возможно, ему не хватает знаний, но в чем-то интуитивно он может оказаться прав. Более того, по его ответам вы увидите, насколько человек увлечен своим делом. Возможно, это будущая звезда вашей компании, которой нужно просто помочь ярче засиять.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Задайте хотя бы первый вопрос из этого списка как минимум одному человеку — например, тому, кто придет к вам сегодня с какой-нибудь очередной проблемой.
Чуть-чуть № 68
Ищите собственный прицел
Приведу пример из армейской практики. В Центральной группе войск в Чехословакии служил уникальный солдат-наводчик. При стрельбе он наводил дуло танка «на глазок», без всякой оптики. И всегда попадал в цель. Десять выстрелов — десять попаданий.
На очередных учениях присутствовал тогдашний министр обороны маршал Андрей Гречко. Солдат снова отстрелялся, и снова на отлично. Министр специально подошел к нему и спрашивает: «Как ты это делаешь?!» А тот отвечает: «Да все просто… Вот цель… Вот дуло… Навожу его по отношению к ней вот так-то и так-то… Бах… Попал!»
Гречко, говорят, прослезился от умиления, снял часы, подарил солдату и еще дал две недели отпуска.
Конечно, в армии едва ли стоит всем давать возможность стрелять как попало. Есть целая наука, которая высчитывает траектории полета снарядов и правила прицела, называется баллистика. И такие уникальные способности солдата-наводчика, конечно, исключение из правил. Но бизнес — другое дело, это как раз сфера исключительных усилий и уникальных способностей. Здесь каждый имеет право на свой собственный прицел. И нередко бывает так, что целиться лучше с широко раскрытыми глазами. А делая все по правилам, зажмурив один глаз, вы ограничиваете себе угол зрения, а значит, теряете 60–70 процентов обзора.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вспомните то ощущение, которое вы испытывали, когда принимали верное решение. Запомните это чувство. В будущем оно вам пригодится, чтобы отличать решительность от самонадеянности.
Приборная панель
Представьте, что вы мчитесь по трассе в спорткаре, но у вас нет панели управления. Или она есть, но только в морских милях. Как вы будете принимать решения о соблюдении скоростного режима? В бизнесе все аналогично: если входящая информация (целевой показатель) неточна, тогда и решение, которое принимает руководитель, будет еще более неточным. Поэтому сейчас речь о цифрах.
Чуть-чуть № 69
Время чемоданчиков прошло
В 1997 году я первый раз в жизни попал в США и познакомился там с обычной американской семьей. Друг этого семейства пригласил меня в ресторан, мы разговорились, а любые застольные разговоры у американцев в конце концов выруливают не на политику, как у нас, а на бизнес. Я в то время владел и управлял небольшой компанией «Наша Русь». Сначала она занималась всем подряд, а потом постепенно мы обрели специализацию — продажа автомобилей. Когда американец узнал, что я предприниматель, он первым делом спросил, какие показатели в своем бизнесе я учитываю.
Я стал перечислять: выручка, прибыль, количество продаж, расходы на рекламу, аренду, зарплату… Он поинтересовался, как я считаю прибыль. «У меня, — говорю, — под кроватью стоит чемоданчик. Как прибыль появляется, я ее туда складываю. А в конце месяца считаю».
Американец смеялся до слез. А потом рассказал, что сам долгое время работал директором по развитию в компании, которая выпускала кабельное оборудование. И в ней действовала сбалансированная система показателей. Причем показатели важны не только финансовые, как у меня, но и такие, как план/факт, KPI (я тогда и слова-то такого не знал), и еще много чего. Слушая его, я все самое важное записывал в блокнотик. Но когда вернулся к своему чемоданчику, то благополучно обо всем забыл. И вспомнил, только когда возглавил наш первый автосалон «Ауди Центр
