The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Но даже для выпускников Гарварда работа в McKinsey едва ли становится пожизненной. Большинство молодых консультантов работают в фирме всего несколько лет, а потом их выбрасывают на рынок рабочей силы. Только один из шести принятых на работу в McKinsey работает в фирме пять и более лет. Впервые эту безжалостную систему, широко известную под названием «добивайся большего или уходи», в начале ХХ века ввела юридическая фирма Cravath, Swaine & Moore. В результате систему иногда называют «системой Крават». Формально Бауэр и его партнеры начали применять эту систему в 1954 году, введя безжалостные регулярные оценки эффективности труда сотрудников фирмы. По меньшей мере раз в год консультанты проходят процедуру исчерпывающего изучения их профессиональной деятельности, в ходе которой десяткам коллег предлагают прокомментировать успешность и эффективность их работы.

Со временем давление не снижается. В 1963 году фирма распространила свою политику на младших партнеров. Для них изменили название системы – вместо «добивайся большего или уходи» стали говорить «расти или уходи». Когда действие системы распространили на директоров, ее назвали «руководи или уходи». Партнерам, достигшим шестидесятилетнего возраста, указывали на дверь, а если им исполнялось 65, их настойчиво побуждали к уходу из фирмы. Примерно полвека назад средний возраст сотрудников McKinsey составлял 32 года, а сегодня он равен 30 годам. Без постоянного подталкивания человек, особенно на высшем уровне, не соответствует таким показателям. Давний партнер фирмы Маклейн Стюарт описал принятую в McKinsey модель не словами «собака пожирает собаку», а, скорее, словами «собака пожирает старую собаку». Даже при всем этом фирма опрометчиво называет своей «традицией» то, что люди уходят из McKinsey в поисках более «хлебных» мест. В большинстве компаний это называется прекращением работы или увольнением, а в McKinsey возведено в ритуал ухода.

Писатель Мэтью Стюарт вспоминает, что слышал, как на одной из внутренних презентаций доклада о будущем McKinsey докладчики шутили, что лет так через десять в фирме останется лишь 1 % присутствующих на презентации. «Разумеется, в результате действия этого принципа пирамиды при нормальных обстоятельствах возможность стать партнером почтенной фирмы появляется примерно только через восемь лет уничтожающего молодость труда, – писал Стюарт.[160] – [И], в конце концов, почти все играющие в эту игру проигрывают».[161] Мартин Кин указал на еще один парадокс всей системы McKinsey: в McKinsey, как и в других консалтинговых фирмах, человека производят из сотрудников в руководители на основании его личных способностей анализировать и представлять данные. Но в дальнейшем должностной рост человека почти всецело зависит от его способности продавать услуги фирмы».[162] «Это единственная работа, о которой я могу думать как о точке старта в общем менеджменте, а потом, если повезет, карьера заканчивается торговлей услугами», – сказал один выходец из McKinsey.

Учитывая текучку кадров, уход из McKinsey – не позор. В фирме институционализировано то, что один автор называет «программой мягкого, но агрессивного принуждения к увольнению»,[163] и бывших сотрудников называют «питомцами». В 1959 году в McKinsey уже вели список адресов бывших сотрудников. Фирма ежегодно направляла рождественские поздравления этим людям (в то время в фирме все еще работали преимущественно белые протестанты англосаксонского происхождения). Подобно всему, что делает фирма, поддержание отношений с бывшими сотрудниками имеет стратегическую цель: ведь многие из этих бывших сотрудников в будущем могут стать клиентами. В 1957 году небольшая группа сотрудников McKinsey устроила неформальную вечеринку в одном из баров Нью-Йорка. Участники этого сборища назвали себя «гнилой шайкой». В 1960 году в таких вечеринках в основном участвовали бывшие сотрудники McKinsey. Говорят, что Бауэр запретил участие действующим сотрудникам, но запретом пренебрегли. Десятью годами позднее фирма могла насчитать 499 «питомцев» и с того момента стала полностью признавать сообщество бывших сотрудников. Внимание и искусство поиска бывших сотрудников ныне стали отличительными чертами фирмы.

Врач не лечит огнестрельные раны

В конце 1960-х McKinsey вызывала зависть конкурентов по консалтинговому бизнесу. Представление о том, что только испытывающая трудности фирма станет приглашать консультантов, было отброшено: казалось, что McKinsey зовут только успешные компании. «Консультанты по вопросам менеджмента не любят смерти своих клиентов – подобно врачу, который недавно отказался лечить человека, истекавшего кровью от огнестрельного ранения, – так позднее описывал произошедший сдвиг журналист Джон Хьюи в журнале Fortune. – Возни с такими ранами много, да и люди могут подумать, что лечение вредит бизнесу».[164]

Один из результатов сосредоточенности Бауэра на профессиональной подготовке и его последовательности в этом вопросе – то, что единственный материальный продукт фирмы (доклады, представленные при завершении контракта об оказании консалтинговых услуг) всегда узнаваем. «Можно сказать, внешне они не меняются с 50-х годов, – писал историк Кристофер Маккенна. – Качество докладов может повышаться. Они могут быть лучше и умнее написаны. И все они выдержаны в определенном стиле. Это походило на письмо от юриста: одного взгляда достаточно, чтобы понять, из какой юридической фирмы оно пришло».[165]

Не забывайте: сказанное необязательно означает, что в этих докладах содержалось нечто такое, что могло потрясти клиента. Большинство миссий McKinsey начиналось с того, что консультант фирмы спрашивал у генерального директора компании-клиента: «Какие результаты вы хотели бы получить от этого проекта?» Другими словами, окончательные выводы предопределены, или, самое большее, к ним можно было прийти без особых неожиданностей. Люди из McKinsey всегда неоднократно обсуждают с клиентами ход выполнения задания. Консультанты называют этот процесс «предварительной прокладкой проводов». Но действительно редко происходит, чтобы в окончательном докладе вообще не содержалось ничего такого, чего генеральный директор компании-заказчика не знал бы, – хотя пустота бьет прямо по созданному самой фирмой имиджу McKinsey как говорящей заказчикам всю правду.

McKinsey может удивлять клиентов доскональностью исследований, но редко удивляет выводами, сделанными без участия клиента. Фирму любят не за революционные идеи, а за систематический подход к многочисленным гипотезам о жизнеспособности, рассмотренным в ярком свете реальности. Такую проверку выдерживают немногие предположения. Даже при этом фирма иногда может рекомендовать то, чего хочется клиенту (и так и поступает), не изучая возможные последствия реализации подобных рекомендаций. На McKinsey ложится значительная доля вины за разрушение General Motors в 1980-х и банкротство Swissair. Фирма несет ответственность за головоломку Enron и за многие меньшие ошибки.

Лучшим способом защиты статуса фирмы стала профессиональная подготовка и надзор на всех уровнях. Еще в 1952 году в фирме была разработана состоящая из 1000 баллов шкала распределения долей в партнерстве. Шкала учитывала развитие фирмы (150 баллов), лидерство (200 баллов), рекрутинг (50 баллов), развитие персонала (100 баллов), привлечение клиентов (200 баллов), срок работы в фирме (50 баллов), престижность клиентов (125 баллов) и укрепление репутации фирмы (125 баллов). В такой подробной шкале есть что-то слегка смехотворное, но она демонстрирует веру в могущество процессов, протекающих внутри фирмы.

Но профессиональная подготовка заходила намного дальше этого. Сообщают, что в 1960-х McKinsey тратила почти 400 тыс. долл. в год на оценку психологического состояния своих сотрудников,[166] что происходило и в 1990-х годах. Самое важное, что в 1956 году фирма перестала быть партнерством и преобразовалась в корпорацию. Идею преобразования рассматривали в 1949-м, и тогда ее отвергли. В 1951 году Бауэр и Крокетт также отказались от этой идеи, опасаясь возможных изменений характера фирмы: их беспокоил отход от чистого партнерства, отталкивающий от фирмы. В конце концов Бауэра и Крокетта убедили в том, что преимущества преобразования в корпорацию перевешивают риски. Когда руководители наконец решились на преобразование, оно позволило им предложить сотрудникам защищенную от налогообложения долю в прибылях, проводить более эффективные и менее затратные способы увольнения и урегулирования претензий, вызванных смертью сотрудников, и пользоваться более эффективным в плане налогообложения способом накопления капитала, необходимого для развития фирмы (по американским законам о партнерстве доли прибыли облагают налогом независимо от того, распределялись ли заработки между партнерами в течение текущего финансового года. Реинвестиции в бизнес возможны только после уплаты налогов, что делает реинвестиции более проблематичными и дорогими. Регистрация фирмы в качестве корпорации сняла эту проблему).