Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элия Голдрат

Уже час ночи, но я говорю с Израилем, который находится на противоположной стороне Земли от нас. Все наоборот. Грубо говоря, наши дни - их ночи, а наше утро - их вечер, в общем, не самое плохое время для звонка.

Проходит много времени, пока я нахожу одного из своих друзей по колледжу, который знает что-то про Иону. Он дает мне другой номер телефона. В два часа ночи мой блокнот исписан номерами людей, кто работает с Ионой. Я убедил одного из них дать мне его телефон, где он сейчас находится. Три часа ночи. Я нашел его. Он в Лондоне. После еще нескольких переадресаций туда-сюда по офису компании, мне говорят, что он перезвонит, когда придет. Я не верю этому, но диктую свой телефон. Через 45 минут он звонит.

- Алекс? - это его голос.

- Да, Иона.

- Ты меня искал?

- Точно. Ты помнишь нашу встречу в аэропорту?

- Да, конечно я помню. И я догадываюсь, что у тебя есть, что мне сказать.

Я застываю на мгновение. Затем до меня доходит, что он имеет ввиду свой вопрос, что такое цель компании?

- Правильно.

- Ну?

Я стесняюсь. Мой ответ кажется, мне нелепо очевидным и я пугаюсь, что он может быть неправильным, и что он посмеется надо мной. Но я все-таки выпалил.

- Цель производственной организации - делать деньги. И чтобы мы ни делали это должно соответствовать достижению нашей цели.

Но Иона не рассмеялся.

- Очень хорошо, Алекс, очень хорошо, - говорит он тихо.

- Благодарю. Но я тебе звонил, чтобы продолжить нашу дискуссию.

- В чем проблема?

- Чтобы знать, насколько успешно моя компания зарабатывает деньги, мне нужны какие-то показатели. Так?

- Корректно.

- И я знаю их, как они выглядят наверху, в руководстве компании. У них есть показатели типа чистой прибыли, возврата на инвестиции и денежного потока, которые они применяют для управления всей организацией и оценки движения к цели.

- Да, продолжай.

- Но когда я внизу, на уровне цеховых операций, эти показатели ничего не значат. И показатели, которые я использую на заводе… ну, я не думаю, что они не отражают всю картину.

- Да, я прекрасно понимаю, о чем ты говоришь.

- Как же мне узнать, производительно или нет то, что происходит у меня на заводе?

На секунду он замолчал на другом конце линии. Затем я услышал, как он сказал кому-то: 'Скажи ему, я подойду сразу, как поговорю по телефону.'

Затем он заговорил со мной. «BR»

- Алекс, ты наткнулся на нечто очень важное. У меня есть всего несколько минут, но у меня наверно смогу предложить тебе несколько вещей, которые помогут тебе. Ты наверно понял, что существует много способов, как формализовать цель. Понимаешь? Цель остается постоянной, но может описываться различными показателями, которые означают все те же два слова - 'делать деньги'.

- О'кей, значит я могу сказать, что цель увеличивать чистую прибыль при одновременном увеличении возврата на инвестиции и денежного потока, и это будет равносильно тому, что сказать - делать деньги?

- Именно. Одно выражение равносильно другому. Но как ты уже заметил эти общепринятые показатели, которые ты используешь, не годятся для оценки ежедневных операций производственной организации. Это и есть причина, по которой я создал другую комбинацию показателей.

- Какую?

- Это показатели, которые описывают цель зарабатывания денег достаточно точны, но при этом еще позволяют построить на их основе правила, по которым возможно управлять заводом. Их три. Они называются: скорость генерации дохода [11], связанный капитал [12] и скорость операционных расходов [13].

- Звучит знакомо.

- Да, но их определения - нет. Ты наверно захочешь их записать.

Ручка в руке. Чистый лист блокнота приготовлен. Я говорю, чтобы он диктовал.

- Скорость генерации дохода - это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.

Я записываю это слово в слово.

- А как на счет продукции. Не будет ли правильнее сказать…

- Нет, не будет. Посредством продаж, а не производства продукции. Если ты производишь что-то, но не продаешь - это не производительность. Понятно?

- Да я так думаю наверно потому, что я управляющий завода и не могу заменить…

Иона прервал меня.

- Алекс, дай мне сказать. Несмотря на то, что эти определения кажутся простыми, они формулированы очень тщательно. По-другому быть не может. Показатели, которые четко не формализованы хуже, чем просто бесполезные. Поэтому я призываю тебя рассматривать их внимательно и вкупе. Запомни, что если ты изменишь один из них, ты должен будешь изменить как минимум еще один из оставшихся.

- О'кей.

- Следующий показатель - связанный капитал. Связанный капитал - это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы.

Я записываю, но очень удивляюсь потому, что это определение очень отличается от традиционного.

- А последний показатель?

- Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода.

- Так. А как насчет трудозатрат вложенных в незавершенное производство? Или ты относишь их на операционные расходы.

- Решай исходя из принятых определений.

- Но добавленная стоимость равная трудозатратам должна быть частью связанного капитала, так?

- Может, но не должна.

- Почему ты так говоришь?

- Очень просто. Потому, что я решил не рассматривать добавленную стоимость. Это снимает путаницу: является вложенный доллар инвестицией или тратами. Именно поэтому я определил связанный капитал и операционные расходы так, как продиктовал тебе.

- Хорошо. А как могу использовать эти показатели у себя на заводе?

- Все, с чем ты имеешь дело на заводе, покрывается этими тремя показателями.

- Все? - я не верю ему. - Ладно, давай вернемся к нашему разговору, как я с помощью этих показателей могу оценить эффективность?

- Очевидно, ты должен представить свою цель в этих показателях, - сказал он, добавляя, - подожди секундочку.

Затем я услышал в трубке: 'Я сейчас подойду.'

- А как мне представить цель? - спрашиваю я с беспокойством, что разговор уже заканчивается.

- Алекс, мне уже нужно бежать. Я знаю, что ты достаточно умен, чтобы выяснить это самому. Все что тебе нужно, это подумать об этом. Только не забудь, что мы рассматриваем организацию, как целое - не как производственный департамент, или завод, или один отдел завода. Мы не рассматриваем локальные оптимумы.

- Локальные оптимумы?

Иона вздохнул.

- Я тебе объясню это как-нибудь в другой раз.