Машина продаж. Системный подход к активным продажам - Ольга Полещук

Я – практик и не люблю длинных теоретических рассуждений, поэтому начну сразу с создания нового отдела продаж – этой теме посвящена первая глава. В главах 2 и 3 я подробно остановлюсь соответственно на наборе и обучении сотрудников (что касается набора, то методика, представленная в главе 2, универсальна и подходит не только для коммерческих представителей, но и для многих других специальностей). Глава 4 рассказывает о главном элементе системного подхода – стандартах, которые не дают коммерсантам расслабляться и заставляют их постоянно искать (и успешно находить) новых клиентов. Глава 5 познакомит вас с принципами оплаты труда и премирования, из главы 6 вы узнаете о том, как управлять текущей работой отдела, а в главе 7 мы подведем краткий итог. В приложениях вы найдете разнообразные вспомогательные материалы – образцы документов, тесты (с первым из них вы уже встретились), схемы, – которые наверняка будут полезны вам при построении системы продаж.

Методики организации и управления, о которых рассказывает книга, ориентированы на практическую работу и очень гибки. Они легко приспосабливаются к постоянно меняющимся экономическим условиям, а кроме того, сфера их применения не ограничена одними лишь продажами. Мой личный опыт включает и конструирование новых моделей, таких как соединение телефонных продаж с системой командировок, и внедрение элементов работы торговых представителей в деятельность другого отдела – например, рекламного. Компании, с которыми я работала, могут подтвердить, что правильно организованный систематический поиск клиентов способен вывести компанию на новый уровень продаж, а систематический поиск партнеров позволяет развить полномасштабную партнерскую сеть там, где, казалось бы, нет ни одной фирмы, заинтересованной в сотрудничестве.

Мне нравятся результаты, которые получают компании после моих консультаций и тренингов. Мне нравится, когда менеджеры, вооруженные новыми идеями, находят пути решения сложных задач. Мне нравится участвовать в экспериментах, и я люблю смелых руководителей, готовых внедрять свежие, нестандартные решения. Мне нравится, что мои знания и опыт помогают другим людям стать сильнее.

1. Запуск системы

Старое и новое

Итак, решено: вы создаете отдел активных продаж. Сразу замечу: если у вас уже есть продуктивно работающий отдел продаж, его вовсе не требуется ни ликвидировать, ни переформировывать. Просто переименуйте его в клиентский отдел и ограничьте его задачи обслуживанием постоянной клиентской базы, поддержанием и развитием уже имеющихся у компании связей. Поиском новых клиентов будет заниматься отдельная структурная единица – отдел активных продаж – со своим кругом задач и своей мотивационной схемой. Есть примеры, когда дополнительно организовывался еще и отдел привлечения и обслуживания крупных (VIP) клиентов.

Обратите внимание на то, что менеджеры клиентского отдела и отдела активных продаж не должны сидеть в одной комнате и лучше разместить их подальше друг от друга. (Кстати, работа менеджеров по активным продажам возможна и в режиме домашнего офиса; мы коснемся этого варианта в следующей главе.) Разделение нужно для того, чтобы новые клиенты, пришедшие в компанию сами (по рекламе или рекомендации), попадали не к «активникам», а в клиентский отдел. Задача «активников» – прорабатывать рынок в поисках новых клиентов.

Разумеется, вновь созданный отдел должен работать в тесном контакте с уже существующими подразделениями, получать от них поддержку, а позднее поддерживать их. Поэтому продумайте меры по сплачиванию команды.

При преобразовании старого отдела продаж в клиентский отдел определите, какие клиенты останутся за ним. Учитывайте их масштаб, возможно – регион (например, если продажи осуществляются по телефону на территории всей страны), а иногда и индивидуальные привязанности. Скажем, руководитель отдела снабжения такой-то фирмы желает работать только с Валей – может быть, стоит пойти ему навстречу, а может быть, нет – все зависит от конкретной ситуации. Если руководитель продаж лично общался с каждым клиентом, ему несложно будет распределить базу. Важно сделать это так, чтобы у старых менеджеров сложилось положительное отношение к будущим изменениям.

Для создания отдела активных продаж в первую очередь, конечно, понадобятся люди – их необходимо будет набрать. О том, как проводится набор, подробно рассказывается в главе 2. К приходу новых сотрудников нужно подготовить для них рабочие места и документацию, описывающую стандарты, которым будет подчиняться работа отдела с первого дня его существования, а также спланировать обучение.

Рабочие места

Как уже говорилось, отделу понадобится своя комната (15–25 м2). Оборудовать ее можно для начала не слишком комфортно – для команды из пяти человек вполне хватит двух столов, двух компьютеров и трех телефонов, считая факс. В ряде проектов такие команды начинали и с одного компьютера. В «компьютерном голоде» есть свои плюсы, так как он заставляет коммерсанта использовать технику только по прямому назначению – для нахождения контактной информации потенциальных клиентов и рассылки коммерческих предложений, – не отвлекаясь на личную переписку, игры и т. п. Сотрудники вынуждены составлять график работы за компьютером, который их дополнительно дисциплинирует и мобилизует.

Главное же – позаботьтесь о том, чтобы в комнате было достаточно стульев: по одному на сотрудника плюс еще два для руководителей, которые будут приходить на собрания отдела.

Стандартная документация

В первый день необходимо объяснить сотрудникам нового отдела, что отныне они будут работать по таким-то и таким-то правилам, независимо от того, как было раньше. Эти правила вы должны подготовить заранее в форме должностных инструкций, схем и образцов документов.

Вот общий перечень документации, которая вам потребуется:

• Задачи коммерсанта – список задач, которые обязан выполнять менеджер отдела продаж. В случае двух отделов продаж эти списки для них будут разными.

• Статистика коммерческой работы (под каждый отдел своя форма): фиксируется число звонков встреч, счетов, сумма проплат и т. д. за истекший день. Заполняется работником перед проведением ежедневной планерки.

• Схема «холодного» контакта по телефону – пошаговое описание вступления в контакт с ключевым и неключевым лицом, включая ответы на самые частые возражения при первом контакте.

• Схема обработки входящего звонка – алгоритм ответа с возможными вариантами: достигается договоренность о встрече на территории клиента или в офисе компании, осуществляется продажа по телефону.

• Форма рабочего журнала – в этот журнал менеджер заносит данные клиентов, с которыми он начал работу.

• Анкета первой встречи с клиентом – она помогает контролировать рабочий режим менеджера (подтверждает факт встречи), сохраняет информацию о клиенте без искажений и позволяет руководителю отдела продаж принять верное решение по дальнейшей работе с этим клиентом.

• Дело клиента: фиксируется вся история взаимоотношений с предприятием – клиентом и другие данные о нем, включая психологические особенности ключевых лиц, их дни рождения и т. п. Инструкция по занесению информации о клиентах в базу данных.

• Протокол еженедельного совещания – специальная форма, в которую вносятся вопросы, принятые по ним решения, ответственные и сроки выполнения.

• Формы коммерческих предложений – мы разрабатывали для своих клиентов от одного до тридцати видов таких форм.

• Речевые модули (т. е. готовые формулировки, которые заучиваются наизусть или «близко к тексту») для ответов на распространенные возражения от клиентов.

• Алгоритм получения денег с клиента – инструкция, включающая речевой модуль и схему действий.

• Формы бухгалтерских документов для оформления сделки.

• Форма приказа о премировании сотрудников отдела продаж.

В зависимости от специфики деятельности компании состав документов, безусловно, может быть различным. Я сама разрабатывала до 47 видов документов для ведения коммерческой работы. Но этот список – абсолютный минимум, и важно, чтобы он у вас был и работал.

(Формы документов могут быть предоставлены, если вы пришлете запрос на [email protected] или [email protected])

Первый месяц

Одно существенное замечание: на всех этапах набора сотрудников в отдел продаж их число следует рассчитывать с запасом. Статистика показывает, что на собеседования приходит в среднем 50 % приглашенных. Если вам нужны в отдел три человека, смело принимайте шестерых. Скорее всего, кто-то в последний момент передумает и вообще не придет на работу, кто-то вскоре уволится, поняв, что эта работа ему не подходит, а кого-то придется уволить по результатам испытательного срока.