Антидот. Противоядие от несчастливой жизни - Оливер Буркеман

Вот такую озабоченность и ставят под сомнение последователи «негативного пути», поскольку, как оказывается, постановка целей и последующая борьба за их достижение могут иметь крайне негативные последствия. Известны убедительные аргументы в пользу того, что нам самим и организациям, в которых мы работаем, стоит тратить меньше времени на целеполагание и вообще уделять меньше внимания планированию будущего именно таким, каким нам хочется его представлять.

В основе этих взглядов лежат выводы, к которым пришли Крис Кэйс и Джеймс Лестер в своих исследованиях восхождений на Эверест: в большинстве случаев мы прилагаем усилия к выработке целей и планированию будущего не потому, что так ценим важность организованности и наличия перспективного видения. Скорее, нами движут куда более эмоциональные причины, связанные с глубоким дискомфортом, вызывающим у нас состояние неопределенности.

Испытывая тревожность в связи с неясностью перспектив, мы начинаем ожесточенно работать над созданием образа устраивающего нас будущего: не потому, что наличие этого образа поможет достичь именно такого будущего, а потому, что это избавляет нас от чувства неуверенности, которое мы испытываем в настоящем.

«Неуверенность заставляет нас идеализировать будущее, — сказал мне Кэйс. — Мы говорим себе, что все будет ОК, только если удастся достичь запланированного результата». Очевидно, что восхождение на Эверест требует тщательного планирования и подразумевает наличие цели — взойти на вершину. Но, по мнению Кэйса, факты говорят о том, что отторжение чувства неуверенности могло сместить баланс в сторону фатальной увлеченности целью.

Мы очень боимся чувства неуверенности (британский психолог Дороти Роу полагает, что мы страшимся его даже больше смерти) и, чтобы избавиться от него, готовы пойти на любые крайние меры, иногда с фатальными последствиями. Однако мы еще убедимся в том, что существует серьезная альтернатива: можно научиться мириться с неопределенностью и использовать ее скрытый потенциал для того, чтобы лучше чувствовать себя в настоящем и достигать успехов в будущем.

При внимательном рассмотрении количество серьезных жизненных решений, принимаемых нами только для того, чтобы минимизировать текущее состояние психологического дискомфорта, выглядит настораживающим. Попробуйте выполнить потенциально огорчительное упражнение в самоанализе: подумайте о любом принятом вами важном решении, о котором вы впоследствии пожалели. Отношения, в которые вы вступили на фоне смутного подозрения, что этого лучше не делать, или работа, на которую вы согласились, хотя было сразу ясно, что она не соответствует вашим интересам и способностям… Если в тот момент это казалось трудным выбором, вы непременно испытывали болезненную неуверенность. Исчезло ли это чувство после принятия решения? В противном случае вполне возможно, что решение было принято вами, исходя не из разумного предположения о его правильности, а просто из насущной необходимости избавиться от чувства неопределенности. Дэвид Кэйн, блоггер по психологической тематике, размышляет о том, как непереносимость неопределенности доминировала в принятии им решений: «Крайне неприятно вспоминать все ситуации, когда это ощущение управляло моей жизнью. Именно по этой причине я потратил три года и 10 тысяч долларов на обучение программированию, хотя на самом деле не собирался зарабатывать этим на жизнь. Это оправдание каждого божьего дня, проведенного мной в занятиях, которые мне совершенно не нравились. Неопределенность похожа на ситуацию, когда тонущему жизненно необходимо нащупать ногами участок дна, и совершенно неважно, где он будет находиться. Добравшись до него, ты можешь свободно вздохнуть». Одно из проявлений нашего страстного желания нащупать твердую почву под ногами и состоит в том, что мы хватаемся за цели.

Чтобы понять, почему цели могут приводить к результатам, обратным желаемым, подумайте о том, как ловится такси в большом городе под сильным дождем. Если вам приходилось когда-нибудь этим заниматься, вы отлично помните об охватывающем вас отчаянии. Наверное, вам кажется, что вы знаете, почему это так трудно сделать. Экономическая задачка для пятилетнего ребенка: когда идет дождь, такси нужно большему количеству людей, спрос превышает предложение и свободных машин не хватает. Это же очевидно, правда? Поэтому вы можете представить себе, какими взглядами одарили коллеги экономиста Колина Камерера[48], когда он с тремя своими сотрудниками решил заняться выяснением вопроса нехватки такси в дождливую погоду, выбрав Нью-Йорк в качестве объекта полевых исследований.

Однако в результате выяснилось, что причина проблемы не столь очевидна. Действительно, спрос на такси растет в дождливую погоду. Но одновременно происходит нечто странное — предложение машин сокращается. Это противоречит стандартному экономическому допущению о том, что, если люди хотят заработать больше денег, они больше работают. От таксистов, которые имеют определенную свободу в распределении и продолжительности своего рабочего времени, можно было ожидать, что они будут работать больше в моменты пикового спроса. Но нет, в дождь они заканчивали раньше обычного.

Дальнейшее изучение показало, что во всем виноваты цели. Нью-йоркские таксисты арендуют свои машины[49] на смену продолжительностью в 12 часов и ставят себе цель заработать сумму, вдвое превышающую ставку аренды. Когда идет дождь, это у них получается быстрее, и они раньше отправляются по домам. Поэтому жители Нью-Йорка лишаются такси в тот момент, когда больше всего в них нуждаются, а таксисты теряют дополнительный доход тогда, когда его легче всего получить.

Дело не в том, что таксисты предпочитают отдых переработке (это как раз понятный выбор), а в том, что не имеет смысла отдыхать именно в дождь. Таксисты ведут себя не как разумные субъекты экономики, а как голуби в экспериментах психолога-бихевиориста Б.Ф. Скиннера[50]. Их научили получать зернышки с помощью нажатия клювом на кнопку в клетке, и Скиннер заметил, что, склевав порцию пищи, голуби делали паузу перед следующим нажатием, то есть расслаблялись, достигнув понятной цели.

Цель таксиста по дневной выручке существенно отличается от цели взойти на Эверест, и в данном случае ученые не занимались психологической мотивацией водителей. Но на этом небольшом примере можно еще раз убедиться в том, насколько некомфортна для нас ситуация неизвестности и неуверенности. Похоже, водители предпочитали регулярный и стабильный доход неизвестности, которую представляла собой потенциальная возможность заработать больше. Они слишком полагались на свои стандартные цели и не понимали, что использование такой возможности в их непосредственных интересах.

Нью-йоркские таксисты занимали и университетского профессора Лизу Ордоньес, когда в 2009 году она с тремя коллегами начала работу над еретическим научным проектом, целью которого было подвергнуть сомнению состоятельность идеи целеполагания. В ее области знаний, то есть теории менеджмента, в теории и практике целеполагания, изложенных в основном в трудах двух североамериканских теоретиков, Гэри Лэтэма и Эдвина Локка, мало кто сомневался. За четыре предыдущих десятилетия эти ученые превратились в настоящих святых отцов целеполагания, выпустив на двоих больше двадцати книг на эту тему. Одной из первых вещей, которую узнавали студенты-новички, приступая к обучению в бизнес-школе, было кредо Лэтэма и Локка: чтобы стать успешным, предпринимателю прежде всего необходим бизнес-план с четко прописанной системой целей. Что-нибудь другое, менее масштабное, неприемлемо. Как сказал Локк одному интервьюеру: «Если попросить человека сделать то, что у него лучше всего получается, он этого не сделает. Слишком туманное указание».

Ордоньес с коллегами возглавили лагерь оппозиции, опубликовав в 2009 году статью с неуклюжим каламбуром в названии — «Цели пошли вразнос»,[51] — весьма нехарактерным для сухих текстов журнала Academy of Management Perspectives. В статье указывалось, что целеполагание, так хорошо проявившее себя в экспериментах Лэтэма и Локка, показало разнообразные неприятные побочные эффекты в ходе собственных экспериментов авторов. Например, четко описанные задачи мотивировали людей к обману. В одном из таких опытов участникам предлагали составить слова из случайного набора букв, как в игре в скрэббл, и давали им возможность сообщать о своих успехах анонимно. Те, кто получал целевой показатель, врали чаще, чем участники, которых просили «просто постараться». Что еще важнее, погрязшие в ереси Ордоньес сотоварищи утверждали: целеполагание гораздо хуже работает вне стен лабораторий, где проводятся опыты на эту тему. В реальной жизни одержимость целями намного чаще создает проблемы для людей и для целых корпораций.