Большая книга убеждения и манипулирования. Приемы воздействия – скрытого и явного - Виктор Шейнов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…»
Подчиненный: «Да, был».
Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»
Подчиненный: «Да, а что?»
Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать…» (дается поручение и определяется срок его исполнения).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа все более ограничивается степень свободы отвечающего: при ответе на каждый вопрос оппонент так или иначе определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такую возможность не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.
В более сложных случаях может понадобиться большее число закрытых вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.
Искусство ведения беседы включает в себя и умение не отвлекаться от намеченной цели
Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и приходится ограничиться получением от него некой информации, лучше воздержаться от каких-либо оценок (даже частных): это может заставить посетителя вступить в спор или он неверно поймет вашу позицию. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила – не отвлекаться от намеченной цели.
Правило № 7: старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседникИз двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит.
Даже убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.
Конечно, руководителю (как и большинству людей) нередко хочется выговориться и самому, но тут уж приходится выбирать: или результативная беседа, или удовольствие поговорить.
Предоставив собеседнику возможность больше говорить самому, направляя его рассказ своими вопросами, вы добьетесь следующего:
1) максимально расположите к себе собеседника (люди любят, когда их выслушивают до конца);
2) получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о собеседнике, его отношении к работе и взаимоотношениях с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;
3) вам будет легче убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально информированы о нем;
4) тактика «меньше говорить – больше спрашивать» позволит вам с честью выходить из затруднительных ситуаций.
Опишем одну из них.
Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Случается, что тот не в состоянии помочь: то ли вопрос не из тех, где он превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не познал все тонкости дела, знание которых необходимо для оказания помощи. Однако отказать он считает недопустимым – не хочет терять свой авторитет в глазах подчиненного.
Как быть? Применить рассматриваемый прием: попросить изложить суть проблемы, затем, отвечая на ваши вопросы, подчиненный будет рассказывать о ней все более и более подробно.
Часто такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: «Понял!» А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем, что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, от предположений и интуитивных догадок перейти к четким формулировкам.
Такой прием можно назвать методом косвенной консультации. А в основе его, как видим, лежит все то же правило № 7.
Важно!
Большой ошибкой является попытка реализовать рассматриваемое правило (как, впрочем, и остальные) во что бы то ни стало. Ваш собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), и понуждение его к продолжению разговора станет мучительным для обоих. Самое важное: все, что собеседник хочет сказать, он должен высказать.
Правило № 7 призвано устранить часто встречающийся «перекос», когда инициатор беседы или старший по должности говорит гораздо больше, нежели вторая сторона.
Правило № 8: оставайтесь на высоте своего положенияЭто правило относится прежде всего к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок – одна из важных, но непростых обязанностей руководителя.
Если подчиненный проштрафился, он надеется, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. Конечно, многим свойственно находить объективные, уважительные причины недоработок и лишь в последнюю очередь винить себя. Если их не выслушать, создастся впечатление несправедливости критики.
Пути реализации правила № 8:
1) внимательно выслушайте все объяснения;
2) сохраняйте ровный тон в процессе разговора (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»);
3) прежде чем критиковать, найдите, за что можно человека похвалить, и похвалите.
Последний прием очень эффективен. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики.
Например, вы говорите: «Мы с вами сотрудничаем… лет, и, как правило, ваша работа была просто великолепной (приводите 1–2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»
В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: он видит, что отмечены и положительные моменты.
Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает вашу позицию более взвешенной, терпимой для оппонента. Облегчит это и выполнение двух первых пунктов, изложенных выше: внимательно выслушать человека и сохранить ровный тон в течение всего разговора. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.
Важно!
Недовольство критикой в значительной степени «съедает» конструктивную значимость замечаний.
Отмечая положительные моменты вашего сотрудничества с подчиненным, его заслуги, вы повышаете свои шансы получить на критику отклик. Вместо того чтобы муссировать обиду, сотрудник задумается над тем, как исправить свои недочеты.
Более подробно приемы критики описаны ниже.
Правило № 9: фиксируйте получаемую информациюСведения, получаемые во время беседы, улетучиваются из нашей памяти уже в процессе разговора. Поэтому рекомендуется:
1) делать пометки по ходу разговора;
2) по окончании его сделать краткую запись (цифры, факты, фамилии, телефоны) в деловом блокноте.
Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствует зрительный образ, который способствует лучшему ее запоминанию.
Поэтому деловые люди, поднимая телефонную трубку, автоматически придвигают к себе лист для записи информации.
Правило № 10: прекращайте беседу сразу после достижения намеченной целиЗамечено: человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, о чем слышал в конце.
Наилучший результат беседы, имевшей целью побудить собеседника что-то сделать, если он приступает к делу сразу же по окончании беседы. В этом случае можно ожидать и большой точности исполнения поручения, поскольку еще свежи в памяти все тонкости ваших наставлений.
Если же, завершая деловую беседу, вы решите по-дружески поболтать со своим собеседником, эффект от достигнутого вами в беседе будет гораздо меньше: собеседник может забыть многие детали предшествующего разговора.
Непринужденный разговор «за жизнь» лучше перенести на начало беседы для создания благожелательной атмосферы (в соответствии с задачами первой части беседы – правило № 5).
Двенадцать «НЕ»
Многое в беседе зависит от вашего поведения, манеры разговаривать. Позволим дать вам некоторые советы, как избежать ошибок и неудач в деловых беседах.
► НЕ сидите на краешке стула: этим создается впечатление, что вы хотите поскорее отделаться от собеседника.
► НЕ ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о вашей неуверенности в себе.
► НЕ затягивайте беседу – это может восприниматься как нежелание обсуждать более важные вопросы.
► НЕ спешите с завершением беседы: проблема должна быть обсуждена всесторонне, спешка всегда оценивается негативно.
► НЕ формулируйте вопросы так, чтобы они наводили на быстрые ответы или приводили к необоснованным выводам.