Большая книга убеждения и манипулирования. Приемы воздействия – скрытого и явного - Виктор Шейнов

Почему так важны документы

Нередко возникают ситуации, подобные следующей.

Первый собеседник: «На этот счет было решение совещания».

Второй: «Какое? Я ничего не знаю».

Первый: «Сейчас покажу вам протокол (ищет – сначала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу. Не находит). Да вот запропастился куда-то… Но я вам точно говорю – было такое решение».

Второй: «Наверное, было, раз вы говорите. Но мне не верится, что там могла быть именно такая формулировка, ведь от нее все и зависит. Поэтому не могу с вами согласиться…»

Не кажется ли вам, что первый собеседник проиграл этот эпизод (а, возможно, и весь разговор)?

Произошло это потому, что разговор не был обеспечен информационно: не были подобраны необходимые документы, которые, как известно, являются наиболее вескими доказательствами.

Число участников разговора влияет на его исход

Каждый новый участник беседы может привнести в нее элемент неопределенности. Поэтому для управляемости разговора следует стремиться к минимальному числу участников обсуждения того или иного вопроса.

Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие последних создает «эффект театра», когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому непосредственно обращаемся, но и других слушателей: нам небезразлично, что подумают, что расскажут они другим людям. Восприятие и реакция нашего собеседника в присутствии посторонних также будут менее предсказуемыми.

Время разговора должно быть:

а) удобным и вам, и вашему собеседнику;

б) достаточным для достижения цели разговора.

Представьте, что вам предстоит поговорить с сотрудницей о ее отношении к работе, разобраться, почему в последнее время ее как подменили: работать стала небрежно, на справедливые замечания дерзит. Надо вызвать ее на откровенность. Самое удобное для вас время – конец рабочего дня, и вы вызываете ее за 20 минут до конца смены.

О чем она будет думать, если ей после работы нельзя задержаться ни на минуту (необходимо забрать ребенка из садика, например)? Конечно же, только о том, чтобы разговор не затянулся. Ясно, что ни о какой откровенности с ее стороны речи быть не может. Следовательно, беседа проиграна изначально.

В данном примере инициатор беседы нарушил оба требования правила № 3: не побеспокоился, чтобы время беседы было удобным не только ему и достаточным для достижения поставленной цели.

Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые могут затянуться) накануне совещаний и других неотложных дел, которые нельзя перенести на другое время.

Не рекомендуется вести важные для вас беседы после события, вызвавшего чрезмерное волнение, нервное потрясение, гнев (скажем, после «нахлобучки» от шефа).

Уместно здесь вспомнить высказывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».

Важно соблюдение двух условий: а) ничто не должно мешать или отвлекать ведущих беседу;

б) место ее проведения должно максимально способствовать целям разговора.

Мешают обычно посетители, телефонные звонки. Планируя беседу, следует подумать и об этом.

Подсказка

Не для всякой беседы наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, разговор по душам с подчиненным лучше вести на рабочем месте подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно. Подходящим местом может быть и нейтральная территория – любое свободное в данный момент помещение.

В вашем кабинете или рабочей комнате, если размеры помещения позволяют, тоже можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и неофициального.

При официальном общении вы находитесь на своем обычном месте – за столом.

Для полуофициального общения лучше расположиться напротив посетителя за приставным столиком или столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.

Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.

Задачам «внешних сношений» такое зонирование вполне удовлетворяет. Но подчиненного, у которого за годы работы выработался рефлекс быть начеку в кабинете начальника, здесь трудно склонить к разговору по душам.

Задачи первой части разговора:

а) привлечь внимание собеседника;

б) добиться атмосферы взаимного доверия.

Добиться устойчивого внимания непросто, потому что большинство людей больше любят говорить, чем слушать. Мужчины, как правило, худшие слушатели, чем женщины. Они обычно более нетерпеливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.

Но если не привлечь внимание собеседника, разговор не сложится. Как добиться его внимания?

Если вы будете говорить только о своих проблемах, не представляющих интереса для собеседника, на успех рассчитывать трудно.

Начинайте разговор с темы, интересующей собеседника

Свяжите свой вопрос с проблемами собеседника, найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении.

В качестве иллюстрации приведем забавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком, академиком А. Н. Крыловым.

Так случилось, что академик совмещал две важные должности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, то «морской» министр предложил законопроект, по которому такое совмещение становилось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из престарелых адмиралов, готов был проштамповать это предложение, не вдумываясь в его суть.

Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внимание дремавших членов комитета. «Петр Первый, – начал Крылов, – в своем “Морском уставе” подробно изложил процедуру расследования случаев изнасилования девиц…» – Далее он привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно захватившими внимание былых флотоводцев. – «А заканчивается это наставление, – продолжал академик, – указанием: наказывать, невзирая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону». После этого выступления законопроект был дружно отклонен.

Взаимное доверие

Атмосфера взаимного доверия также совершенно необходима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать даже разумные предложения, просто основываясь на негативном отношении к их инициатору.

Создать необходимую атмосферу несложно.

Первое необходимое условие – пунктуальность инициатора беседы. Если приглашенному приходится ждать вопреки назначенному времени, он невольно раздражается, что может вылиться (даже и неосознанно) в агрессивность. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаговременно) известить об этом приглашенного, извиниться и предложить другое время встречи. Еще лучше – спросить собеседника, какое время будет удобным ему.

Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что зашли»; похвала, комплимент.

Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Их можно подразделить на так называемые открытые и закрытые.

Открытым называется вопрос, на который нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»); отвечая на него, приходится рассказывать. Например: «Расскажите, пожалуйста…», «Что вам известно о…», Как вы думаете…», «А почему?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т. п. Такие вопросы незаменимы, когда целью является получение информации.

Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые – такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Эти вопросы эффективны, когда надо убедить в чем-либо, получить согласие, заставить отказаться от чего-то, преодолеть сопротивление собеседника.

Вот пример.

Нужно дать поручение сотруднику, который (вы это знаете по опыту) будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности и т. п. Возможный диалог.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…»