Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - Евгений Карасюк

Инновации в России двухтысячных не воспевал только ленивый чиновник. Государственная пропаганда внушала населению, что президент и правительство делают все возможное, чтобы рано или поздно инновации стали драйвером экономического роста страны наравне с полезными ископаемыми. Родное для Грефа Министерство экономического развития разработало проект национальной инновационной стратегии до 2020 года. Своим Центром инноваций в России обзавелась даже Федеральная нотариальная палата, а Рослесхоз объявил о готовности создать сразу два таких центра. В Сбербанке модное слово тоже не сходило с уст начальства. «Развитие инноваций – это одна из ключевых задач Производственной системы Сбербанка, – писал Греф в своем ежемесячном послании коллективу. – Люди, которые создают инновации – наш “креативный класс”, – будут перемещаться вверх по карьерной лестнице». На одном из этажей в главном офисе Сбербанка в Новосибирске менеджмент даже решил организовать «галерею инноваций». Коридоры превратились во фрагмент орбитальной станции. В стены вживили мониторы, на пол водрузили забранную в колбу светодинамическую лампу, а обильный свет пропустили через цветные фильтры и усилили зеркалами. Дизайнеры по интерьерам, глядя на такое, обычно скупо замечали: «Концептуально».

Возможности коллективного разума, однако, были не беспредельны. Сбербанк продолжал походить на крестьянина, погонявшего тягловых лошадей под шум проносившихся мимо комбайнов. Персональные изобретательство, рационализаторство, инновации позволяли банку двигаться вперед с большей скоростью. Но преодолеть гигантское отставание от рынка сами по себе такие вещи не могли. Состояние пациента требовало срочного хирургического вмешательства.

«По субботам коллеги должны будут “ходить на гембу”, работать в дополнительных офисах и заниматься самообразованием».

Глава 9

Хватит крыжить табульки!

«Крыжить табульки» – бухгалтерский сленг, означающий визирование мелкой отчетности вроде расчетных листов или квитанций. Для старшего вице-президента Сбербанка Ольги Канович эти два неуклюжих слова вместили две недели практики в одной из столичных сберегательных касс. Она проходила ее в самом конце восьмидесятых студенткой Плехановской академии. Канович ставила галочки на распечатках с данными, которые производила ЭВМ, и сравнивала их с вписанными рукой сведениями картотеки. Неромантичность операции вызывала стойкое отвращение у молодой студентки. С тех пор работа в Сбербанке была последним, чего она желала в своей жизни.

Судьба перехитрила Канович. В 2008 году она вошла в команду Грефа одной из первых. Переманить члена правления ВТБ 24 стоило президенту Сбербанка немалых нервов. Канович поначалу даже не хотела встречаться. Переговоры, с трудом организованные хедхантерами, не дали результата. Внезапно бросить свою работу Канович не могла. Тем не менее Ольга покидала двадцать пятый этаж с ощущением, что заинтересовалась человеком, с которым только что проговорила до половины первого ночи. Разговор испортил ей новогодний отпуск за границей. «Я постоянно думала, как мне быть», – вспоминала Канович.

Сразу после праздников Греф снова услышал, что его предложение отвергнуто. Он был разгневан, но дал Ольге последний шанс – вместе с номером своего мобильного телефона и трехдневным сроком на то, чтобы еще раз все взвесить. Выгоды предложения – перспектива участия в грандиозной реконструкции крупнейшего и старейшего российского банка – перевесили сомнения. Так спустя двадцать лет Канович оказалась там, куда и не думала возвращаться. Впрочем, по-настоящему странным для нее было вернуться в прошлое. Двадцати лет, в течение которых мир необратимо изменился под воздействием информационных технологий, Сбербанк почти не заметил. Здесь по-прежнему перекладывали бумажки и «крыжили табульки».

Подчиненные недоверчиво смотрели на Канович, когда она рассказывала им о другой реальности. Оказывается, во многих городах уже можно прожить без Сбербанка. Те, кто ценил время и комфорт, обходили его стороной. Для современного поколения клиентов мир распадался на две половинки – онлайн и офлайн. Что́ человеку, привыкшему к скорости интернета, делать в банке даже не девяностых – восьмидесятых годов по уровню внедренных технологий? Сколько осталось бабушке, прижимавшей к сердцу заветную сберкнижку? И для кого затем собираются работать сотни тысяч банковских клерков?

Трудно заподозрить профессионалов из прежней команды, начиная с Казьмина, в том, что они не отдавали себе отчета в отсталости компании. Очевидно, страх наломать дров при перестройке банка на микроуровне – ежедневной работы каждой операционистки – был сильнее доводов в пользу изменений. Один из представителей старой гвардии пытался образумить Грефа прямо во время заседания зимой 2008 года: «Вы не понимаете, куда вы пришли! Вы не понимаете, что это нельзя трогать, нельзя ломать!»

«Как говорила моя бабушка, в каждой избушке свои погремушки. Если ожидать каких-то негативных изменений, то лучше никуда не ходить, а сидеть дома, заперев дверь».

«Ломать? Зачем? Все же работает», – никак не могли взять в толк сотрудники, когда команда Грефа пыталась найти с ними общий язык. Не любивший Сбербанк обыватель и тот морщил лоб: а разве не будет еще хуже? Люди не хотели жертвовать привычным порядком ради призрачных и не всегда понятных целей. Даже когда этот порядок со стороны выглядел архаичным, а иногда и откровенно бессмысленным.

Из года в год каждый вечер все отделения Сбербанка занимались одной и той же операцией просто потому, что однажды ее рекомендовал Центробанк. Процедура звалась «подборкой по 20 знакам». Все документы, обработанные операционистками за день, подбирались по убыванию 20 знаков номера банковского счета. Затраты на эту операцию были огромны: у людей она отнимала как минимум по два часа. И это происходило вечером, когда все валились с ног от усталости и мечтали поскорее добраться домой, к ужину и кровати. Ценность? Она была чрезвычайно сомнительной. Делалось это для того, чтобы быстро найти документ, если он неожиданно потребуется для ревизии. Ясно, что подобная необходимость возникала редко. Методично, день за днем сотни тысяч человеко-часов обращались в пыль, которая скапливалась на полках стеллажей с аккуратно подобранными документами. Банк России, кстати, отменять рекомендацию не стал. Но Сбербанк все же прекратил заниматься ерундой, ведь нормативно она была никак не закреплена.

О Канович говорили, что на ее долю выпала реорганизация операционного блока. Она не соглашалась: не было такого блока. Сопровождением клиентских операций, подчиненным единым и строгим технологическим стандартам, с ее точки зрения, даже не пахло. В банке процветала кустарщина. Это отлично видел и сам Греф, который, по собственному признанию, первое время «очень боялся операционного бизнеса». Суеверный страх перед бэк-офисом отступил, как только выяснилось, что реформировать, по сути, нечего. Систему предстояло создавать с нуля и в кратчайшие сроки. Без централизации операций, выполняемых «вручную», современная розница оставалась для Сбербанка несбыточной мечтой.

Неужели и вправду все было настолько серьезно? «А вы бы полетели в космос на телеге?» – отвечала Канович вопросом на вопрос. Новые банковские продукты, увеличенная скорость обслуживания (даже с учетом победоносной поступи lean), персональное внимание к клиенту – все могло оказаться фикцией без радикальной перестройки банковской кухни. Клиент мог просто не почувствовать перемены на себе. А это ставило под сомнение все предприятие, ибо ничто так не подрывало доверие к заявленным реформам, как сохранение статус-кво в том, что касалось потребительского опыта.

Однако теперь у Грефа был человек, который знал, что делать. На отстройке банковских процессов Канович съела собаку. Еще в девяностых она познакомилась с малоизвестной в России системой shared service centers (SSC) – общих центров обслуживания. Так назывались организации, которые брали на себя выполнение стандартных операций, скажем приема клиентских звонков или ведения бухгалтерии. Заказчиком выступали множество небольших фирм либо разветвленная сеть офисов крупной корпорации (филиалов, представительств). При этом поставщика услуг с потребителем связывало нечто большее, чем просто контракт. SSC создавался и контролировался самой компанией-клиентом.

Американской истории SSC почти полвека. Первые центры стали появляться в шестидесятых годах, после чего были взяты на вооружение General Electric и прочими индустриальными гигантами. Спустя пару десятилетий волна операционной централизации с головой накрыла европейский бизнес. Канович запомнился проект IBM, который компания делала для 86 сельскохозяйственных банков Испании. В разрозненном состоянии каждый из них нес непомерные издержки на собственный бэк-офис. Эта общая головная боль была практически неизлечима и рано или поздно обещала поставить банки на грань выживания. Положение спас SSC. Он выправил экономику, избавив банки от дорогостоящей рутины. 86 банков представляли собой не что иное, как 86 одинаковых контактных центров, служб по выпуску пластиковых карт и IT-подразделений. Эффект масштаба при объединении всего этого хозяйства снижал стоимость каждой операции в отдельности. Росло и качество: при выпуске типовых изделий даже самый искусный ремесленник не заменит станки и конвейер. Невзирая на кажущуюся простоту решения, SSC произвели своего рода промышленную революцию в управлении.