45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя - Максим Батырев

Я сам много раз вытирал сопли людям, которые не могли (а правильнее сказать – не хотели) справляться с задачами. Особенно я недоумевал, как такое возможно после нормального «учения». И только потом понял: любителей поныть в нашей стране гораздо больше, чем любителей чего-то достигнуть собственными силами. Зачастую даже договоренности у нас не действуют.

Тем не менее не забудьте во время «лечения» сказать, что считаете происшедшее недоразумением и верите в то, что в следующий раз такого не повторится.

Что самое интересное, ошибка сотрудника может повториться снова. И вот главный вопрос: до какой поры человека можно «лечить»?

МАКСИМУМ ЕЩЕ ТОЛЬКО РАЗ. Давайте считать, что первый раз – случайность, а второй – совпадение. Но третий – осознанная сотрудником закономерность. Третьего раза «лечения» во время выполнения, опять же, однотипных задач, быть не должно. Хотя я знаю очень много горе-менеджеров, которые готовы вести с сотрудниками, например опаздывающими на работу, долгие беседы на протяжении четырнадцати месяцев. Четырнадцать месяцев «лечения»! И вопрос так и не сдвинулся с места!

Не руководите так. Эти методы «лечения» будут отбирать у вас не только личные силы и время, но и репутацию и даже власть. Слабую власть слушать не будут.

Так что предупредите при втором случае «лечения», что он последний. И дальше произойдет нечто неприятное.

И вот задача не выполняется в третий раз. Добро пожаловать на этап «мочить».

Этап «мочить». Мочить – не значит увольнять, объявлять строгий выговор или бить по почкам. Мочить – значит тем или иным образом наказывать сотрудника. Это может быть что угодно, лишь бы наш подчиненный испытал личные страдания и ему больше никогда не пришло в голову, что можно не выполнять поставленные вами задачи.

Помните: для наказания нужно мужество. Легче всего всю жизнь заниматься «учением» и «лечением». Если не умеете наказывать, значит, власть вам не нужна – срывайте сами с себя погоны и идите на линейный фронт. Но если правильно «наученный» и грамотно «отлеченный» человек снова и снова делает одно и то же, он откровенно издевается над вами. А это и есть то самое «зло», которое должно быть наказано.

Более того, этап «мочить» – это, по сути, единственный этап, на котором ваша власть и нужна. Во всех остальных случаях лучше властью не пользоваться, а нормально договариваться с людьми.

Но даже в этом случае пытайтесь руководствоваться правилом «выиграл – выиграл». Чтобы и сотрудник нормальный урок получил, и вы с этого что-то приобрели. Однажды я по молодости наказал человека тем, что отобрал у него на неделю ресурс – перестал давать ему наводки на клиентов. В итоге проиграли и я, и он, так как целую неделю с частью клиентов не работал один мой человек.

Есть еще одно важное замечание: мочить сразу тоже можно.

Все зависит от тяжести совершенного проступка. «Учить – лечить – мочить» в большей степени распространяется на операционную, повседневную, нормированную деятельность. Деятельность, не требующую излишнего вмешательства власти. Но если ваши сотрудники совершают тяжкие проступки, которые требует незамедлительного вмешательства власти (например, начинают метать в портрет главбуха перочинные ножики или ругаться с клиентами по телефону), и совершенно нет времени на «учить» и «лечить», тогда вмешивайтесь сразу. Но только в исключительных случаях. Желательно, чтобы их было как можно меньше в вашей ошеломляющей менеджерской карьере.

Татуировка «УЧИТЬ – ЛЕЧИТЬ – МОЧИТЬ» должна занимать достойное место на вашем туловище. Действуйте всегда исключительно в таком порядке, и все у вас в вашей менеджерской жизни будет прекрасно!

17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны

Сижу я, братцы, как-то с африканцем,А он, представьте, мне и говорит:«У вас в России холодно купаться,И потому здесь неприглядный вид».

Зато, я говорю, мы делаем ракетыИ перекрыли Енисей,А также в области балетаМы впереди, говорю, планеты всей.

Конец 2006 года ознаменовался не только тем, что мой краснознаменный отдел продаж стал лучшим по итогам года, но и появлением нового сотрудника – это был галантный восточный мужчина, приехавший к нам из далекого города Ташкента. Он был интеллигентен, чтил семейные ценности, а до этого около трех лет работал адвокатом.

То ли в силу своих комплексов, которые возникли из-за переезда в Москву, где ему предстояло все начинать с нуля, то ли из-за того, что он очень хотел всем понравиться, переговоры за переговорами у него сходили на нет.

Как это часто бывает в продажах, сначала у него ничего не получалось.

Я в то время был сильно увечен фанки-бизнесом, создавал веселые презентации наших услуг, пробовал нестандартные подходы в продажах и даже покрасил волосы, так как обещал своим ребятам, что сделаю это в случае нашей победы по итогам года, а слово свое держать нужно.

Мой лихой и креативный образ был чем-то новым для нашей организации, да и для нашего бизнеса в целом, поэтому пользовался популярностью среди продавцов.

И наш ташкентский друг решил, что, включив в свой имидж те черты, которых у него нет (а есть у меня, у лидера группы, в которой он работает), он добьется успеха.

Тем более имелись люди типа Кеши, которые убедили его: «нужно быть похожим на Батырева».

В общем, начал он копировать меня, а тем самым, сам того не желая, развивать свои слабые стороны. Пытаться громко разговаривать по телефону, что в принципе противно его натуре, дружески хлопать по плечу коллег мужского пола, что противоречило восточной обходительности, и даже пытаться при встрече приобнимать девушек из отдела.

В психологии есть такое понятие – конгруэнтность. Это взаимное соответствие составляющих в наборе качеств (допустим: содержание и форма сказанного, внешний вид говорящего соответствует его сообщению и т. д.). Допустим, когда ты видишь здорового лысого мужчину с огромными бицепсами и наколкой «За ВДВ» на запястье, и вдруг вместо того, чтобы заговорить низким грубым басом, он начинает пищать тоненьким голоском, то это совсем неконгруэнтно!

Уравновешенный, спокойный и образованный восточный мужчина начал залихватски здороваться с клиентами, размахивать руками во время презентации, будто итальянец какой, и пытаться травить анекдоты про поручика Ржевского, чтобы создать коллегам настроение. Это смотрелось крайне неконгруэнтно. Некоторые даже прямо говорили ему, что ему это совсем не идет. Но у нашего ташкентского друга был перед глазами образ лидера, которому он верил, и он вовсю пытался смоделировать его.

А что же я?

Увы, тогда мне было это приятно. Я чувствовал, что обрастаю не только единомышленниками и последователями, но и поклонниками, которые пытаются повторить мой путь.

В конце концов, после очередного закулисного разговора на тему «ташкентец ведет себя как плохой пародист», который я случайно услышал в отделе, я решил с ним поговорить и сказать, что излишняя эмоциональность ему не к лицу.

Мы разговаривали долго. Ему было до глубины души обидно, что я не одобряю его поведение. Он говорил, что искренне старался быть похожим на меня, что брал самые лучшие качества, что понимает – у него не все получается, но повторял снова и снова, чтобы в конце концов это начало смотреться естественно…

Мы договорились, что будем над этим работать, но революций для создания его имиджа лучше не устраивать, а надо нам искать его собственные сильные стороны.

На следующий день меня назначили менеджером среднего звена, ташкентский друг начал работать у Кеши, а я сильно от него отдалился, потому что начал решать дела «особой государственной важности».

Но надо отдать ему должное: ташкентец справился с тем, о чем мы договорились. Он нашел свои сильные стороны самостоятельно и создал свой неповторимый индивидуальный стиль продаж.

Где бы он потом ни работал, благодаря усидчивости, обходительности и неповторимому восточному стилю он неоднократно становился лучшим специалистом по итогам года. Самое главное – в этом стиле нет ни капельки чего-то, что напоминало бы мой. Наш дорогой ташкентский друг просто уделил внимание своим сильным сторонам.

Он работает в моем подразделении до сих пор, до сих является переговорщиком, которому принадлежит несколько рекордов, абсолютным чемпионом по количеству приведенных клиентов и прекрасным человеком.

Я неоднократно становился свидетелем того, как молодые сотрудники пытаются копировать своих успешных сослуживцев, делая это буквально. Особенно часто это происходит при назначении на руководящую позицию. У этих ребят перед глазами была успешная модель поведения, и они начинают ее копировать, что частенько смахивает на клоунаду.