Организационное поведение - Людмила Згонник

Скорее всего, для индивидуума желательно проявление “разумной” доли конформизма, что определяется в первую очередь реальной самооценкой и достаточным уровнем уверенности в себе.

Организационное программирование, являясь бюрократической процедурой, тем не менее, должно опираться на жесткий (бюрократический) и мягкий подходы как в процессуальном, так и содержательном планах. В табл. 6 проиллюстрирована эта взаимосвязь через подсистемы организационного поведения, выделенные известным исследователем Р. Дабиным.

Организационное программирование деятельности персонала начинается с описания миссии, целей, стратегии и программ кадровой политики.

Стратегическое управление в функциональной области “персонал” как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности.

Таблица 6

Взаимосвязь организационного программирования

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом включает последовательность следующих действий:

1. Анализ места и роли человеческих ресурсов и кадровой службы в достижении миссии и стратегии компании (формирование управленческого видения).

2. Разработка миссии и стратегии службы управления персоналом (конкретизация управленческого видения).

3. Формализация стратегий в виде дерева целей и целевых программ деятельности по каждому функциональному направлению – подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала – с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т. п.

Главная задача менеджера по персоналу – содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Эту задачу он решает:

1) как участник стратегического планирования в составе высшего руководства компании;

2) как консультант высшего руководства по вопросам работы с людьми.

Разрабатывать стратегию – значит определять пути и способы управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. В грамотно разработанной стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.

Формирование управленческого видения тесно связано с индивидуальным стилем руководства, избранным разработчиком стратегии. Часто руководители становятся заложниками привычных методов руководства. Нужно оценить свои ресурсы и продумать, как можно обогатить все или некоторые из них, для того чтобы выбор стиля руководства определялся не ограничениями, а стратегией компании.

Следующим моментом, серьезно влияющим на формирование управленческого видения и в дальнейшем на разработку стратегии управления человеческими ресурсами, являются особенности взаимоотношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных, сложившихся в компании. Помощь в самоопределении окажет графическое представление этих взаимоотношений в ракурсе развития потенциала личности.

Формирование стратегического блока требует учета следующих узловых пунктов взаимоотношений работодателя и наемного работника:

1. Трудовой отдачи (требования к результатам труда – объему, качеству, срокам исполнения).

2. Условий труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности).

3. Вознаграждения за труд (гарантированный минимум, основная заработная плата, дополнительные выплаты, социальные гарантии).

4. Роль и статус в организации и в межличностных отношениях.

5. Развитие профессионального и личностного потенциала.

В данном случае можно использовать технологию коучинга.

Коучинг – партнерские взаимоотношения коуча (от англ. coach – тренер) и индивидуума и(или) группы людей, приводящие к достижению высоких целей и выдающихся результатов, к увеличению эффективности и личностному росту людей. В настоящий момент выделяют несколько типов коучинга:

– коучинг как стиль менеджмента: раскрытие внутреннего потенциала сотрудника с целью корректировки результатов работы, развития и достижения успеха;

– трансформирующий коучинг: раскрытие внутреннего потенциала с целью достижения человеком внутренней гармонии, адаптации в условиях изменения.

Для того чтобы коучинговое взаимодействие было эффективным, используется так называемая модель GROW, которая помогает последовательно задавать нужные вопросы. Сессия по коучингу состоит из четырех этапов:

1. Goals – постановка целей, которых необходимо достичь в ходе сессии.

2. Reality – окружающая деятельность, текущая ситуация.

3. Opportunities – список возможностей, с помощью которых можно достичь целей.

4. What's next – составление плана действий по достижению целей работника.

Коуч в ходе сессии в основном задает вопросы, контролирует переход от одной стадии к другой, следит за тем, чтобы встреча имела конкретный результат48.

При разработке стратегий и, в особенности, при формировании программ деятельности службы управления персоналом необходимо обеспечивать системную взаимосвязь ее базовых функций. В большинстве же российских компаний наблюдается разрозненность в выполнении основных кадровых функций. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на основе оценки расхождения имеющихся и требуемых профессиональных компетенций персонала, а на том, что надо изучать так называемые “важные производственные темы”, или просто по принципу “надо обучать, а чему – выясним с теми, кто будет учить”. Аттестация должна содействовать мотивации и развитию персонала. В свою очередь развитие персонала должно основываться на результатах оценки обучаемых, мотивировать их и способствовать оптимальному подбору (расстановке) кадров.

Учет этих взаимоотношений определяет этическую составляющую менеджмента. Особое внимание следует уделять формированию ценностей и в целом философии компании; именно эти слабоформализованные компоненты в значительной степени определяют успех компании. Сами ценности могут быть достаточно универсальными, но их композиция и, что особенно важно, порядок их генерации и утверждения должны быть максимально приближены к компании. Т. е. ценности, с одной стороны, являются частью миссии и стратегии компании, с другой стороны, именно ценности поддерживают реализацию стратегического блока. Чтобы ценности разделялись персоналом, необходимо обеспечить его участие в выработке ценностных ориентиров, учитывать желания и возможности сотрудников.

Исходной точкой являются ценностные ориентации и управленческое видение высших руководителей. Человек для организации или организация для человека? Люди умеют и желают работать или их нужно вести к счастью железной рукой? Эти субъективные дилеммы определяют выбор концепции управления человеческими ресурсами компании.

В мировом менеджменте все более и более распространяется новый подход к работнику. Если традиционно идеальным работником считался “квалифицированный работник – исполнитель”, то современному бизнесу требуется “работникинициатор, обладающий знаниями” (табл. 7). Соответственно изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие бизнеса за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, надо обеспечить еще и профессионально-личностное признание сотрудника.

Таблица 7

Изменение функций менеджмента в сфере управления людьми

По-новому трактуется и целевая функция менеджмента. Классическую схему кадровой логистики – “доставку нужных людей в нужное место в нужное время” – сменяет новая целевая функция: организация эффективного взаимодействия человека и организации.

Следующий шаг организационного программирования деятельности персонала – построение организационно-функциональной модели. На данном этапе используются два инструмента моделирования: классификаторы и матричные проекции.

Классификаторы представляют собой иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов.

Матричная проекция (матрица) – это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций – задать систему отношений между классификаторами бизнес-модели. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

Чтобы определить, кто и что делает, необходимо составить три классификатора:

1. Организационные звенья управления человеческими ресурсами.

2. Функции, поддерживаемые в управлении человеческими ресурсами.

3. Проекция организационных звеньев на функции.