Кратко. Ясно. Просто - Алан Сигел

Одна из радикальных идей, уже пустивших корни в современной культуре, звучит так: иногда лучше иметь меньше возможностей, чем запутаться в их бесконечном множестве. Потребители и компании, конечно, верят, что в свободном обществе и в условиях свободного рынка наличие выбора – всегда хорошо, но часто люди чувствуют свою несостоятельность, если им предстоит принять решение. В такие моменты они бывают раздражены, а то и разгневаны.

Стандартный торговый ассортимент сети супермаркетов Safeway включает в себя 40 тысяч наименований. С помощью всего лишь десятой части от этого количества товаров можно покрыть 95 % потребностей клиентов, говорит Питер Сили, консультант маркетинговой компании Sausalito Group.

Предоставление неограниченного выбора – это также удобный способ избежать ответственности. Он позволяет компаниям (а иногда и властям) заявлять: мы не хотим прикладывать усилия, чтобы выяснить, чего люди на самом деле хотят или в чем нуждаются. Потом придется отбирать варианты, которые наиболее полно соответствуют желаниям или потребностям. Лучше мы будем предлагать потребителям все, что они, как нам кажется, могли бы захотеть.

Питер Сили, основатель и гендиректор Sausalito Group, Inc, уважаемой фирмы, работающей в сфере управленческого консалтинга, ратует за упрощение в течение десятилетий. Он выступал «адвокатом простоты» и ранее, будучи исполнительным директором в Coca-Cola. Там Сили стал очевидцем своеобразной «гонки вооружений», затеянной бренд-менеджерами. «В один прекрасный момент ассортимент возрос до 67–68 наименований марки Coca-Cola, – вспоминает Питер Сили. – Так случилось потому, что бренд-менеджеры сказали: „Если мы добавим еще один вкус или размерность бутылки, то продадим больше товара“. Но ежегодное наращивание ассортимента может привести к полнейшему хаосу»{45}.

Устремление дать людям все и сразу – это отвратительная бизнес-модель. Ошеломленные покупатели в конце концов скажут «нет», потому что не смогут сделать выбор. Помимо прочего, продукцией будут забиты все магазины. Но главное в другом: подход все равно неэффективен с точки зрения управления товарным изобилием. Как только к такому выводу пришли в сети супермаркетов Trader Joe’s, то решили вычленить из торгового опыта только основу. Так в компании рассчитывали повысить управляемость продажами.

О торговой сети, в которой насчитывается около 350 магазинов, Fortune недавно отозвался как об «одном из самых лучших ритейлеров в США, превратившем рутинный процесс покупки продуктов питания в культурное мероприятие»{46}. Trader Joe’s добивается этого просто: сеть предлагает гораздо меньше товара, чем другие супермаркеты, – примерно 4 тысячи наименований вместо 40 тысяч у конкурентов.

Trader Joe’s приходится делать правильный выбор от имени своих покупателей. Компания проводит масштабные исследования клиентской базы и, как правило, знает, что людям нравится, а что нет. Потребителям нужны приемлемые цены; их привлекает антураж легкого веселья и приключений (на это компания отвечает наборами из разной экзотической еды и причудливо-игривой упаковкой); клиенты верят, что Trader Joe’s оправдает все их надежды относительно высказанных в опросах предпочтений и ожиданий.

Уменьшение беспорядка в ассортименте и на полках привело к тому, что бренд Trader Joe’s воспринимается как «магазин по соседству», то есть небольшой по размеру и без товарных завалов. С финансовой точки зрения это также имеет смысл. Торговая точка формирует значительную выручку отчасти потому, что предлагает меньше брендов, а значит, вынуждена продавать больше единиц товара данных марок. В результате такой магазин получает от поставщика товары по лучшим ценам и может рассчитывать на скидки. Как отмечает Fortune, «это делает весь бизнес – от хозяйственных полок до проверки клиентов на выходе – гораздо проще»{47}.

Все чаще мы убеждаемся, что розничная торговля начинает применять стратегию «меньше значит больше». Это относится и к большим торговым сетям, которые лишь недавно экспериментировали с малым форматом, и к специализированным магазинам, сужающим ассортимент продаваемых товаров. В Японии, например, дошли до крайности: один из ритейлеров каждый день предлагает только три – повторяем, три – продукта, подразумевая, что сможет эффективнее привлечь внимание потребителя к ассортименту{48}. При таком подходе продавец выступает в качестве советчика: мы перебрали все, что могли, и вот самое интересное для вас.

Не только магазинам, переполненным товарами, нужны хорошие кураторы, которые упростили бы их практики. Еще больше в таком способе очистки нуждается Интернет. Рэй Уивер, профессор Гарвардской школы бизнеса, отмечает, что в настоящее время некоторые успешные сетевые бизнесы, например Facebook, берут на себя роль своеобразных «музейных кураторов». Когда мы посещаем музей, отмечает Уивер, то «высоко ценим тех экспертов, которые функционируют в качестве наших уполномоченных по принятию решений», ведь мы знаем, что это помогает сделать текущую работу музея более управляемой и осмысленной. У нас нет времени увидеть все, поэтому кураторы скрывают менее важные работы или формируют коллекции; вот почему мы и в ус не дуем{49}.

Как раз на способности быть проводником в огромной и запутанной «мировой паутине» основан общий успех Facebook. Уивер считает, что тот контролирует окружающую среду (состоящую из веб-поиска, контента, электронной почты) и структурирует ее в виде «упорядоченной альтернативы Сети».

Однако модель «куратора» может не сработать, если он окажется не в состоянии провести хорошую работу по обработке, очищению и отбору материала. Некоторые из неудач Facebook в переконструировании и модернизации, вероятно, можно объяснить попытками чрезмерно загрузить 800 млн своих пользователей. Вспомните, ведь изначально проект развивался с учетом упрощения.

Когда осенью 2011 года Facebook обновил свой сайт, а затем провел опрос среди пользователей, стало ясно, что 75 % из них буквально «возненавидели» новый вариант{50}. Один особенно непримиримый критик, Крис Тейлор, перечислил несколько способов, при помощи которых Facebook превратил простую конструкцию сайта в чрезмерно сложную. Новый онлайновый тикер[23] «теперь переполняет правую часть страницы Facebook большим количеством отвлекающего „шума“», – пишет Тейлор в блоге новостного сайта Mashable.com. В то же время Facebook, который, по словам блогера, «никак не отстанет с навязыванием» лайков, добавил еще и значки жестов, предполагая, что они охватят все остальные эмоции пользователей. А вместо того чтобы просто «френдить», новый дизайн требует подписываться на блоги юзеров{51}.

Но наихудшим новшеством, по мнению Тейлора и других критиков, стала функция под названием Timeline, которая в хронологическом порядке излагает историю жизни владельца страницы (это поразило даже маньяков Facebook, решивших, что требуется открыть «слишком уж много информации»). Обозреватель New York Times Дэвид Пог оказался настроен не столь резко, как Тейлор, но все же отметил, что «новый дизайн Facebook ставит на пути пользователя все больше барьеров, усложняя то, что должно делаться легко»{52}.

Почему бы Facebook не остаться с хорошим и простым дизайном? Потому, предполагает Тейлор, что социальная сеть попросту не может устоять перед желанием собственных топовых веб-дизайнеров продемонстрировать свои возможности и новые разработки. Одновременно ее маркетологи пытаются найти дополнительные способы вытянуть из пользователей личные сведения, так нужные рекламодателям.

Решения по «очищению» и «переработке» не стоит основывать на соображениях конкуренции или амбициях разработчиков и маркетологов компании. Каждый выбор должен подразумевать попытку создать условия для наилучшего обслуживания клиентов.

Понять, как этого добиться, зачастую нелегко. Но сегодня существует гораздо больше инструментов и средств для решения задачи, чем когда-либо прежде. Например, нужный эффект можно получить при помощи приложений – дополнительных прикладных программ. Приложения для мобильных устройств предназначены для отображения на небольших экранах, в связи с чем они имеют ограничения по размеру, а это вынуждает проектировщиков «извлекать сущность» – оставлять только значимые сообщения. Любопытно сравнить веб-сайт какой-нибудь компании и мобильное приложение к нему. Для примера возьмем информационные ресурсы компании Bloomberg. Мы обнаружим, что приложения (см. рисунок 4.1) сфокусированы, лаконичны и полезны, в то время как веб-сайт беспорядочно организован, «загрязнен» кучей разнообразных данных и запутан.

Рисунок 4.1. Мобильное приложение – ясное и сосредотачивающее внимание

На сайтах компаний обычно значительная часть информации визуализирована. Со стороны такие ресурсы часто походят на «разграбленные земли» – разные структурные подразделения пытаются конкурировать за обладание пространством веб-страницы. Популярность приложений заключена в их специализации (обычно одно или два направления), приятном внешнем виде, лаконичности и завлекательности. Как только компании это поймут, они начнут применять краткость и ясность и в других типах коммуникаций.