Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям - Атул Гаванде

Топ-менеджмент компании был занят постановкой целей, проверкой исполнения и восстановлением линий связи прежде всего с помощью своих сотрудников, которым, где это было возможно, помогали официальные органы. Другими словами, руководители Wal-Mart в этой сложной ситуации никому не давали никаких указаний, поскольку ситуация была слишком непредсказуемой и постоянно менялась. Они стремились к тому, чтобы люди не молчали. В составе команды спасателей компании Wal-Mart был даже сотрудник Красного Креста. (Федеральное правительство на приглашение поучаствовать ответило отказом.) Команда также открыла круглосуточный колл-центр для своих сотрудников. Сначала в нем работали восемь операторов, но скоро, чтобы справиться с нагрузкой, их количество пришлось увеличить до 80.

Постепенно команда обнаружила, что при наличии общих целей и желании делать все возможное для оказания помощи пострадавшим, сотрудники компании Wal-Mart, координируя свои усилия, смогли найти совершенно необычные решения. Например, организовали в городе три передвижные аптеки и разработали план по выдаче во всех своих магазинах бесплатных лекарств всем эвакуированным из районов, пострадавших от урагана, даже если у людей не было рецепта; создали пункты выдачи наличных во всех магазинах, находящихся в зоне стихийного бедствия; открыли временные пункты вакцинации населения, чтобы предупредить болезни, которые могли распространиться в связи с наводнением. Что особенно важно, уже через два дня после первого удара стихии логисты компании Wal-Mart успели с помощью тракторов наладить доставку продуктов питания, воды и аварийно-спасательного оборудования, попадая в умирающий город в объезд образовавшихся дорожных пробок. Они смогли снабдить водой и продуктами питания беженцев и даже бойцов национальной гвардии на день раньше, чем на сцене появились федеральные органы. За все время спасательной операции компания Wal-Mart сумела доставить 2498 автофургонов с грузами первой необходимости в эвакуационные центры. Собственные пожертвования компании составили $3,5 млн.

Как позднее в телевизионном интервью скажет Аарон Бруссар, руководитель местной администрации округа Джефферсон, если бы американское правительство отреагировало так же, как компания Wal-Mart, никакого кризиса бы не было.

На основе этой ситуации некоторые люди сделали неправильные выводы, когда стали утверждать, что частный сектор в сложных ситуациях проявляет себя лучше, чем государственный. Однако это не так. На каждый новоорлеанский Wal-Mart можно найти десяток крупных компаний, которые никак себя не проявили перед лицом такой угрозы. Это касается и сферы ЖКХ, сотрудники которой не смогли восстановить телефонные и электрические линии, и нефтяного комплекса, у которого не оказалось запасов сырой нефти и продуктов нефтепереработки на случай чрезвычайной ситуации.

Госчиновникам, впрочем, удалось немало сделать. Например, в первые дни катастрофы местные полицейские и пожарные, не имея нужного оборудования, мобилизовали по всему штату Луизиана владельцев катеров и спасли из воды и с крыш домов затопленного города более 62 000 жителей.

Нет, главный вывод сводится к тому, что в этих невероятно сложных условиях, когда от каждого в обстановке крайней неопределенности требовались такие знания, которыми не может обладать один конкретный человек, а любая координация деятельности из одного центра обречена на неудачу, людям необходима свобода, чтобы действовать и адаптироваться. Однако они не могут преуспеть в одиночку, поскольку это порождает анархию. Вместо этого им необходимо существовать в несколько противоречивой среде, сочетающей свободу с возможность координировать свои действия и определять скорость движения к поставленным общим целям.

Именно из этого исходили люди, специализирующиеся на возведении небоскребов. Более того, им удалось воплотить свою идеологию в простые чек-листы. Они сделали надежное управление сложными ситуациями стандартной процедурой, которая требовала сбалансированного сочетания целого ряда факторов: свободы и дисциплины, мастерства и протокольной точности, специализации и коллективного творчества. Чтобы чек-листы соответствовали ситуации, они должны иметь две почти противоположные формы: с одной стороны, гарантировать реализацию всех, даже самых глупых шагов, а с другой – давать возможность осуществлять множество контрольных проверок, мотивирующих на обсуждение проблем, координацию действий и принятие на себя ответственности. При этом люди должны обладать достаточной свободой, чтобы наилучшим образом учитывать всевозможные нюансы и непредсказуемые ситуации.

Анализ событий, связанных с ураганом «Катрина» и работой строителей, позволил мне прийти к такому умозаключению: в сложных условиях чек-листы не только полезны, но и являются залогом успеха. Выводы делать тоже необходимо, но они должны сопровождаться и даже усиливаться процедурой.

Взяв это за основу, я стал находить чек-листы повсюду: среди футбольных профессионалов и даже на сцене. Однажды я услышал по радио историю о том, почему рокер Дэвид Ли Рот упрямо настаивал на том, чтобы в гастрольные контракты группы Van Halen включали пункт, в соответствии с которым за кулисами должна стоять корзина с карамелью M&M’s, из которой должны быть убраны абсолютно все конфеты коричневого цвета. Невыполнение этого пункта вело к отмене концерта и выплате музыкантам полной компенсации. По крайней мере однажды Van Halen отменила на основании этого пункта концерт в Колорадо после того, как в своей гримерной Рот обнаружил несколько коричневых конфеток. И это была не прихоть капризной звезды, а очень умный ход.

Как объяснял Рот в своих мемуарах «Сумасшедший от жары» (Crazy from the Heat), группа Van Halen была первой, выступавшей с большими шоу на третьесортных площадках. Ее реквизит должны были возить девять фур с прицепами, тогда как обычно хватало трех. И всегда происходило много технических ошибок: то стойки не выдерживали веса аппаратуры, то проваливалась крыша, то двери оказывались недостаточно большими, чтобы пронести реквизит. Приложения к контракту читались как китайская грамота из-за обилия различного оборудования и требуемого количества рабочих сцены. Поэтому спрятанный где-нибудь посреди перечня пункт 126 с требованием изъять всю карамель коричневого цвета был своего рода небольшим тестом. Когда вокалист шел за сцену и обнаруживал такие конфетки, это означало, что нужно провести дополнительную проверку всего реквизита, поскольку подобный недогляд гарантировал и другие технические ошибки, заканчивающиеся большими проблемами. В своем радиорассказе Дэвид Ли Рот подчеркивал, что это далеко не пустяк. Ошибки могут представлять угрозу для жизни музыкантов. Например, в Колорадо группа обнаружила, что организаторы концерта пропустили пункт, где излагались требования к прочности сцены, и во время выступления она могла бы обрушиться.

– Дэвид Ли Рот пользовался чек-листами! – вскричал я.

Я ознакомил с моей теорией чек-листов Джоди Адамс – шеф-повара и владелицу ресторана Rialto, одного из моих любимых в Бостоне. В начале 1990-х журнал Food and Wine включил ее в десятку лучших поваров США, а в 1997-м она получила премию фонда Джеймса Берда как лучший шеф-повар. Эта награда – своего рода «Оскар» для представителей этой профессии. Rialto часто попадает в рейтинги лучших американских ресторанов. Совсем недавно он оказался в списке журнала Esquire. Джоди предпочитает региональную итальянскую кухню, привнося в нее что-то свое.

Адамс – повар-самоучка, изучала антропологию в Университете Брауна, но кулинарных школ никогда не оканчивала. Но, как говорила сама Джоди, ей очень нравилось готовить, и она стала работать в ресторанах, осваивая все – от резки лука до своих собственных способов приготовления блюд.

Джоди достигла необыкновенных высот в ресторанном деле. Более того, смогла сохранить этот уровень в течение многих лет. Мне захотелось узнать, как ей это удается. Я понимал, как во всем мире работают рестораны Burger Kings и Taco Bells: они придерживаются строгой технологии и готовят несколько вариантов стандартных блюд. Но в прекрасных ресторанах каждое блюдо – это произведение искусства. Тем не менее они должны из года в год обслуживать на высочайшем уровне от 100 до 300 посетителей за вечер. У меня есть теория, объясняющая, как люди достигают такого уровня, но я не знаю, насколько она справедлива. Поэтому Адамс пригласила меня, чтобы посмотреть на все процессы изнутри.

В одну из пятниц я целый вечер провел в длинной и узкой кухне ресторана Rialto, взгромоздясь на высокий стул. Там царила деловая суматоха, раздавались крики, в одной стороне что-то жарилось на гриле, а в другой слышалось шипение фритюра. За пять часов Адамс и ее сотрудники обслужили 150 человек. Тем вечером они готовили суп из жареных помидоров с подслащенным луком и чесноком; подкрашенные «чернилами» кальмары, равиоли с начинкой из запеченной соленой трески в крабовом соусе; жаренную на гриле сайду с гарниром из кукурузы, домашних помидор и красного маринованного перца; утку, маринованную в соевом соусе, бальзамическом уксусе, горчице, розмарине и чесноке, и еще три десятка вкуснейших блюд.