Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

Этап 5. Постановка стратегических целей

Следующий шаг разработки стратегии – это постановка стратегических целей. Лучше всего это сделать на стратегической сессии, устраивая команде мозговые штурмы, в процессе которых команда должна определить амбициозные цели, а не цели, направленные на скромный рост и незначительные улучшения.

Шаг 1. Постановка стратегических целей в перспективе «финансы»

Цели компании обычно устанавливают в четырех – шести перспективах. Все начинается с финансовых целей, которых компания хочет добиться. Как разработать цели в перспективе «финансы»? Для постановки целей в финансах необходимо понимать, что существует всего два стратегических направления в перспективе «финансы»: рост дохода (расширение масштаба деятельности) и рост производительности и эффективности.

Нам следует начать постановку целей с ожиданий акционеров / владельцев от бизнеса и понимания существующих разрывов между желаемым состоянием и текущим. О том, как мы это будем делать, рассмотрим далее.

Шаг 2. Выявить разрыв в создании стоимости / прибыли для акционеров или владельцев бизнеса

Первое, что необходимо нам сделать, это выявить разрывы в фактических показателях прибыли и плановых стратегических показателях. Разрывы необходимо выявить по опережающим показателям бизнеса, которые ведут к достижению самых главных целей компании и являются рычагами управления этими результатами. Как выявить эти разрывы по двум основным стратегическим направлениям в перспективе «финансы»? Прежде всего, следует:

1. Сформулировать главные финансовые цели и показатели на базе видения и миссии;

2. Определить задачи и выявить разрывы в желаемых и фактических результатах;

3. Распределить разрывы между целями роста и производительности. Например, сократить годовые затраты в расчете на одного клиента с $100 до $75:

• повысить доходы от одного клиента с $200 до $300;

• увеличить число особо ценных клиентов с 20 000 до 50 000 клиентов;

• как это делается, лучше всего рассмотреть визуально с помощью стратегической карты. Как ее построить, мы покажем в следующем пункте.

Формирование СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ для описания стратегии

Как использовать стратегическую карту для разработки стратегии? Давайте рассмотрим такой пример: «в соответствии со стратегическими целями, нам необходимо за пять лет увеличить прибыль для акционеров в четыре раза с $25 млн до $100 млн». Данную задачу в перспективе «финансы» мы будем решать с помощью двух стратегий: роста и производительности. Как их использовать на практике? Давайте рассмотрим таблицу, в которой представлена текущая ситуация, стратегическая цель 2018 г. и разрывы в достижении этих стратегических целей:

Как видите, для реализации стратегии нам необходимо определить текущие показатели результатов и опережающие показатели, связанные с доходами, затратами и прибылью. После чего рассчитать те показатели, на которые мы планируем выйти по факту реализации стратегии. В результате мы получим разрывы между текущим состоянием и желаемым. В стратегии нам необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволят преодолеть данный разрыв. Вот что мы видим в нашем примере, где есть разрывы, которые нам нужно распределить между целями роста и производительности. Анализ разрывов в перспективе «финансы»:

Разрывы роста доходов

• Нам необходимо увеличить число целевых клиентов с 10 300 до 29 000 клиентов. То есть разрыв составляет 18 700 клиентской базы, которую нужно нарастить.

• Также нам необходимо повысить доходы (продажи) на одного клиента с $3800 до $4650 в год, преодолев разрыв в $850 на одного клиента. Необходимо клиентам предложить новые продукты и услуги, которые позволят повысить средний доход на одного клиента.

Разрыв роста производительности

• Нам необходимо сократить годовые затраты в расчете на одного клиента с $1350 до $1200. Сделать это можно, повысив производительность и эффективность.

• Мы отражаем эти цели на стратегической карте, которая покажет наши основные направления реализации стратегии.

Шаг 3. Установить сроки достижения результатов. Определить приоритетные направления реализации стратегии

Нередко компании, формируя для себя достаточно амбициозные долгосрочные цели, забывают разработать детальный пошаговый план их достижения с четким описанием программы действий и промежуточных результатов. Важно понимать, что долгосрочные планы начинаются в сегодняшних краткосрочных планах и бюджетах. Поэтому следующий шаг разработки стратегии требует установить сроки получения результатов и распределить разрыв по нескольким стратегическим направлениям. Необходимо, во-первых, определить временные границы выхода на запланированную прибыль, и во-вторых, определить, с помощью каких стратегических направлений разрыв между «как есть сейчас» и «чего хотим достичь» будет уменьшаться. Обычно разрыв между «как есть» и «как хотим» устраняется по следующим направлениям:

• управление операционной деятельностью;

• управление взаимоотношениями с клиентами;

• инновации для обеспечения роста.

Рассмотрим на примере (таблица 21 «Временные границы выхода на запланированную прибыль»). Так, по направлении управление операционной деятельностью за три года будут сокращены затраты на одного клиента с $1350 до $1200. По направлению «Управление взаимоотношениями клиентами» планируется увеличение количества целевых клиентов с 10 300 до 29 000 за три года. В результате разработки новых продуктов для целевого клиента планируется повышение доходов на одного клиента с $3800 до $4650 за три года. Поскольку процесс разработки и вывода на рынок новых продуктов занимает несколько лет, то и основной эффект от инновационного направления будет ощутим на третий год. То же касается и прироста клиентской базы – основной приток будет на третий год реализации стратегии, то есть в 2018 г. Если все задачи будут решены, то в течение первых двух лет прибыль увеличится вдвое, что составит $52 млн, за три года увеличится более чем в четыре раза и составит $100 млн.

Процесс дробления главной цели, например обеспечить чистую прибыль в размере $100 млн в 2018 г., на подзадачи, которые необходимо решить в определенных стратегических направлениях, позволяет понять менеджменту компании, достижима ли данная цель, понимая за счет чего, кто будет отвечать за конкретную подзадачу и, самое главное, контролировать процесс достижения долгосрочных целей ежегодно. Это очень важно и будет вселять уверенность людей в достижимость планов, соответственно, у них будет готовность реализовать эти планы. Чего никогда не будет, если людям просто сообщить: «Необходимо удвоить прибыль за три года».