Как управлять временем (Тайм-менеджмент) - Сергей Потапов

Власть руководителя над подчиненными обусловлена тем, что именно он назначает задания и определяет вознаграждение за их успешное выполнение, может способствовать карьерному росту и оказать помощь в тех или иных социальных вопросах. Влияние подчиненных на руководителя проявляется в том, что именно от них в конечном итоге зависит качественное выполнение заданий. Они поставляют информацию, необходимую для принятия большинства управленческих решений и, кроме того, могут оказывать влияние на своих коллег, формируя их мнение относительно многих важных вопросов.

Вдумчивый менеджер всегда должен учитывать эти нюансы и помнить, что показное и слишком явное использование власти может спровоцировать негативную реакцию подчиненных, и тогда они тоже захотят показать свою власть. Не предоставив вовремя нужную информацию или отказываясь от обработки текущей документации, подчиненные могут создать серьезные проблемы для руководителя и отрицательно повлиять на уровень достижения целей.

Позитивный менеджер скорее будет заботиться о реализации общих целей фирмы, помогать работникам организации в определении таких целей, обеспечивать подчиненных средствами для их достижения и оказывать им поддержку, а также утверждать для каждого объем его компетенции.

…

Не стоит демонстрировать власть, как демонстрирует ее крепостной барин, ожидающий беспрекословного подчинения.

Кроме взаимодействия с тем или иным сотрудником лично, в работе руководителя важное место занимает взаимодействие с группами. Различают формальные и неформальные группы.

Это некрупные производственные подразделения, которые создаются по инициативе руководства для более эффективной организации работ. Во многом возникновение формальных групп обусловлено горизонтальным и вертикальным разделением труда. Распределяя уровни управления и создавая функциональные подразделения фирмы, высшее руководство в итоге получает множество мелких формальных групп, каждая из которых решает свою определенную задачу.

…

Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга.

Как только создана формальная организация, она сразу же становится социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных групп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество неформальных групп.

Руководство организации, как правило, не участвует в создании неформальных групп, но тем не менее такие группы могут играть достаточно серьезную роль в делах фирмы и даже влиять на управленческие воздействия руководителей. Более того, неформальные группы имеют свойство смешиваться друг с другом. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным группам.

Отношение к неформальным группам у руководителей не всегда позитивное. Часто им кажется, что такой факт, как наличие в их организации неформальных объединений, является следствием какого-то недосмотра и что недосмотр этот следует как можно быстрее устранить вместе с возникшей неформальной группой. Но в действительности полностью уничтожить такое явление, как неформальные группы, попросту невозможно, и вместо одной скорее всего очень быстро возникнет другая.

…

Вместо того чтобы стараться устранить неформальные группы, руководитель должен работать с ними. Затратив небольшую часть своего времени на анализ, он увидит, что неформальные объединения не только не причиняют вреда, но могут принести и существенную пользу, способствуя достижению общих целей организации.

Для эффективной работы с неформальными объединениями необходимо следующее:

1. Понять, что формальные и неформальные группы неразрывно связаны между собой и одни не могут существовать без других;

2. Учитывать точку зрения представителей неформальных объединений;

3. Принимая управленческие решения, учитывать то, как они могут отразиться на деятельности неформальной группы;

4. Привлекать членов неформального объединения к обсуждению возникающих проблем и приветствовать их участие в разработке методов их решения;

5. Для предотвращения возможностей возникновения слухов и домыслов четко наладить коммуникационный процесс внутри организации, обеспечив тем самым оперативное получение точной информации всеми ее подразделениями.

…

Здесь как нельзя более подходит библейское выражение: «Поступайте с людьми так, как хотите чтобы они поступали с вами».

2. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КОЛЛЕГАМИ

При взаимодействии менеджера со своими коллегами важнейшим условием эффективности является принцип паритета.

В качестве коллеги менеджер обычно воспринимает руководителя, находящегося на одном с ним уровне управления, но работающего в другом функциональном подразделении фирмы. Так, начальник отдела сбыта будет воспринимать в качестве коллеги главного бухгалтера или начальника производственного отдела. Рядовых бухгалтеров или руководителей более мелких производственных подразделений (мастера, начальника участка) такой менеджер не будет воспринимать как своих коллег, хотя и подчиненными его они тоже не являются.

…

Руководители функциональных подразделений постоянно взаимодействуют между собой и находятся в зависимости друг от друга.

Все функциональные подразделения фирмы тесно взаимосвязаны. И действительно, ассортимент продукции, который выпускают производственные подразделения, определяется предварительными исследованиями спроса, т. е. зависит от маркетинговых служб, а качество этой продукции во многом зависит от уровня компетентности специалистов, а следовательно, от работы отдела кадров.

…

Информационный обмен является основным объектом взаимодействия менеджера со своими коллегами.

Такая тесная зависимость указывает на то, что только при доброжелательных отношениях в коллективе, при хорошо налаженном процессе обмена информацией между подразделениями возможна высокая эффективность работы организации в целом. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому здесь уместно будет остановиться на том, что же влияет на эффективность обмена информацией.

Как правило, большинство людей реагирует не на то, что в действительности происходит вокруг них, а на то, что воспринимается ими как происходящее, поэтому одну и ту же информацию люди могут интерпретировать по-разному, в зависимости от накопленного опыта и суждений. Если какое-либо сообщение противоречит привычным понятиям, оно может не восприниматься вообще или восприниматься в искаженном виде.

Чтобы попытаться хотя бы отчасти предотвратить возникновение подобных проблем при общении со своими коллегами, менеджер должен прежде, чем начать разговор, тщательно обдумать и проанализировать вопросы, проблемы или идеи, которые он намерен сделать объектом информационного обмена.

Люди передают информацию с помощью слов. Поэтому иногда возникают проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов, т. е. семантические преграды. Например, если вы просите своего коллегу: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность», что вы имеете в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»?

…

Семантические преграды можно преодолеть, если не прибегать при разговоре к двусмысленным словам или утверждениям, а также обратить внимание на точность формулировок. Например, если главному бухгалтеру необходима срочная информация от начальника отдела сбыта, формулировка «завтра, к девяти утра» будет намного понятнее, чем выражение «как можно скорее».

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и меняется в зависимости от контекста – ситуации, в которой использован символ. Поэтому в каждом конкретном случае информационного обмена всегда есть опасность недопонимания, когда собеседники придают разные значения одним тем же символам.