Руководитель - Дмитрий Лейкин

Способность к сопереживанию — удивительно полезный дар, бесценный способ приобретения нового опыта. Мы можем переживать мысли, чувства и эмоции всех людей, с которыми взаимодействуем, всех, кто реагирует на наши указания, советы, распоряжения и просьбы.

Забота о подчинённых даёт возможность посмотреть на ситуацию с разных позиций, увидеть, как наши идеи и указания воплощаются в мыслях, словах и поступках наших сотрудников. Мы можем быть одновременно руководителем, подчинённым и сторонним наблюдателем. Приобретение опыта ускоряется многократно, жизнь становится насыщенной и наполненной.

Далее мы рассмотрим проявление заботы в разных ситуациях и начнём с заботы при найме.

Забота при найме

Забота начинается с найма сотрудника. Иногда мы берём на работу неподходящего кандидата, и это наша ошибка: взяли человека, он не подошёл — ошиблись те, кто его нанял. Часто виновным представляется подчинённый, который почему-то перестал соответствовать ожиданиям. Но это же наши ожидания. Просто в момент приёма на работу мы не довели до него эти требования или не разобрались в его профессиональных и личностных качествах. Наши ожидания — это наши проблемы.

За редким исключением, на собеседовании почти все вопросы задаёт работодатель. Работник рассказывает о себе и отвечает на вопросы, руководитель — оценивает ответы и принимает решение. Работодатель определяет лиц (отделы), участвующих в собеседовании, готовит вопросники, тесты, кейсы, с которыми должен справиться кандидат. Работодатель, в лице отдела кадров или службы безопасности, собирает информацию о работнике из разных источников. На принятие решения по найму огромное влияние оказывает первое впечатление, которое, как клещ, впивается в сознание в первую минуту разговора и не даёт всесторонне оценить сильные и слабые стороны кандидата.

Не все компании тщательно подходят к найму людей. Мы ленимся позвонить предыдущим работодателям, попросить рекомендации, а зря. Перед вступлением в длительные отношения неплохо бы подумать об этом и собрать информацию. Мы берём на работу человека, который будет с нами минимум восемь часов пять дней в неделю — это больше времени, чем он проводит со своей семьёй и друзьями.

У нас часто не хватает времени на собеседование. В голове — куча задач, за дверью — срочные дела. Нам тяжело переключиться и полностью сконцентрироваться на кандидате. А между тем речь может идти о выборе человека, которому вместе с нами суждено создать что-то важное: реформировать отдел, вывести на новый уровень департамент, создать великую компанию.

Нам нужно разобраться в человеке, буквально настроиться на него. Логически и интуитивно понять, подходит ли он нам, совпадают ли у нас ценности, схожи ли наши характеры. Даже если мы уволим кандидата спустя три месяца работы или он уволится сам через неделю, всё равно есть какой-то смысл в произошедшем. Это случилось не просто так, а чтобы обогатить нас опытом, развить те или иные божественные качества.

Падения нужны, чтобы научиться не падать. Ошибки в найме нужны, чтобы мы в будущем не совершали ошибок, чтобы мы научились разбираться в людях, чтобы наша интуиция, наш внутренний голос звучали достаточно сильно, и мы могли расслышать их подсказки. По большому счёту, ошибок не существует, если мы можем извлекать из них уроки.

С развитием интуиции ошибок в найме будет меньше, а при работе над собой они практически исчезнут. Подчинённый, как и любой человек из окружения, отражает наши сильные стороны и наши несовершенства. Меньше собственных несовершенств — меньше несовершенных подчинённых.

Каждый сложный сотрудник должен заставить нас задать себе вопрос: «Что с нами не так?». Не в чём его проблема, а что не так с нами? Почему этот конкретный человек притянулся к нам? Какие качества в себе неплохо бы пересмотреть? Для чего нам этот опыт?

Почему наши подчинённые ленивые? Возможно, мы перетягиваем на себя большую часть работы отдела, тем самым расслабляя их.

Почему они безынициативны? Возможно, мы не верим, что они могут предложить что-то путное, и считаем себя единственным достойным солистом в этой группе.

Почему сотрудники тщеславны и заинтересованы только в деньгах? Возможно, денежные вопросы и для нас очень болезненны. Например, мы считаем, что высокую зарплату можно заслужить только тяжёлыми усилиями, и требуем этого от них.

Совершенствуя себя, мы придём к совершенным подчинённым. Вообще-то они и сейчас совершенны, только мы не всегда это видим. Но как только увидим, именно такими они и будут. Если не поверим — не увидим.

Пока этого не произошло, будем помнить, что в каждом нерадивом сотруднике, в каждом уволенном подчинённом есть ответственность начальника, ответственность за ошибку, допущенную при найме.

Забота об условиях труда

Джеймс Гуднайт как-то сказал: «Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно».

Первое, о чём нужно позаботиться руководителю, — это создать условия работы. У подчинённого должно быть своё рабочее место, кабинет должен убираться, помещение вентилироваться. Сложно ожидать продуктивной работы от человека, которому душно или холодно, которому неудобно сидеть, у которого старый компьютер и западают клавиши на клавиатуре.

Чистота и порядок в офисе или на производстве формируют отношение к работе. Это своего рода внешний вид компании, как для человека поглаженная рубашка, опрятный костюм, чистая обувь, вымытая голова. Внутреннее соответствует внешнему. Если руководитель подразделения не может обеспечить чистоту рабочих мест, производственных и офисных помещений, то он вряд ли сможет добиться порядка и порядочности в отношениях с сотрудниками, поставщиками и клиентами.

Самый лучший способ оценить контрагента — это посмотреть на его производство, организацию процесса, внешний вид сотрудников, чистоту рабочих мест, освещение, условия хранения сырья, материалов и готовой продукции. На основании увиденного можно многое сказать о перспективах этого контрагента, его платежеспособности и даже честности во взаимоотношениях.

Некоторые руководители стесняются требовать лучших условий работы для своих подчинённых. Им кажется, что этим самым они показывают небережливое отношение к расходам. Они ведут себя как хорошие подчинённые, готовые терпеть лишения и неудобства ради лояльности к компании и своему начальнику, но одновременно становятся плохими руководителями, которые не заботятся о своих сотрудниках, не выполняют минимальные обязательства перед ними.

Как-то мне рассказали такой случай. В зале, где сидел отдел маркетинга, не было кондиционера. Температура летом поднималась выше тридцати градусов, и сотрудники изнемогали от жары. Они просили своего руководителя пойти к генеральному директору, чтобы согласовать приобретение кондиционера. Но ей было неудобно просить, и она