Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии - Светлана Сысоева

С 16 до 20 часов, в период максимального покупательского потока, магазину (площадь торгового зала 200 кв м) нужны четыре продавца-консультанта и один кассир, в период наименьшего покупательского потока – с 10 до 14 часов – достаточно двух продавцов и одного кассира, причем один продавец с утра занимается выкладкой, другой обслуживает покупателей В 14 часов приходит еще один продавец, в 16 – еще один С 20 часов в магазине остаются три продавца и кассир Таким образом, составляется так называемый «скользящий» график работы:

«Скользящий» график работы позволяет экономить на фонде оплаты труда и привлекать, например, стажеров и студентов для работы.

Распределение продавцов по торговому залу (закрепление «зон» ответственности). В крупных магазинах продуктов питания, бытовой техники, товаров для дома продавцы-консультанты (иногда их называют работниками торгового зала) строго закрепляются по отделам или по товарным группам. В магазинах небольшой площади, где отсутствует четкое деление на товарные группы, продавцы закрепляются просто по зонам торгового зала. Например, для магазина одежды традиционно выделяют входную зону, зону примерочных, кассовую зону, зону основного товара. В небольших магазинах продавцы закрепляются по зонам не жестко, они должны быть взаимозаменяемы и перемещаться самостоятельно или по заданию руководителя в те зоны, где их присутствие необходимо в данный момент.

Мотив или стимул?

Сотрудников вы набрали, обучили, платите им вполне приличную по вашему пониманию зарплату, условия нормальные создали – отпуск, больничный оплачивается, и вдруг обнаруживаете, что люди не горят желанием отдать все силы на благо магазина! Не каждое ваше распоряжение выполняется, приходится «пинать», ругать, уговаривать, просить – словом, прилагать дополнительные усилия, чтобы получить от сотрудников желаемый результат.

Если вы хотите узнать, нравится ли вашим сотрудникам работать у вас, проведите анонимный опрос. Попросите сотрудников искренне ответить на вопросы приведенной в табл. 4. 10 анкеты, потом подсчитайте, сколько сотрудников выбрали тот или иной ответ.

Ответы на вопросы с 1 по 6 дают информацию о том, собираются ваши сотрудники увольняться в ближайшее время или нет.

Если сотрудники ответили в основном положительно, это означает, что они ценят свою компанию, свое рабочее место и будут за него держаться. Если отрицательных ответов больше, это означает, что сотрудники не удовлетворены и при первой возможности они уволятся из компании.

Ответы на вопросы с 7 по 12 расскажут вам, в какой степени ваши сотрудники мотивированы работать лучше.

Если сотрудники ответили на эти вопросы в основном положительно, они будут стремиться выполнить свою работу лучше, будут ориентированы на получение высоких результатов и личную эффективность. Если же большинство ответов отрицательные, вероятно, компании не удается повысить эффективность работы сотрудников и их отдачу. Нужно обратить внимание именно на эти пункты – «мотивы и стимулы».

Говоря о мотивах и стимулах к работе, необходимо начать с определения используемых терминов.

Таблица 4.10. Пример анонимного опроса на тему «Удовлетворены ли сотрудники работой в компании».

Мотивация – внутреннее побуждение к деятельности Мотивацию к труду также можно определить как стремление человека удовлетворить определенные потребности путем трудовой деятельности. Работа дает нам возможность достичь поставленной цели и получить поощрение; познакомиться и подружиться с новыми людьми; повысить свой профессионализм и получить удовольствие от работы.

Мотивацией также называют способ управления трудовым поведением сотрудника, целенаправленное воздействие на него посредством различных стимулов. Самые распространенные стимулы – наказание и поощрение (как материальное, так и моральное). Кроме этого сотруднику можно повысить мотивацию к труду следующими способами: заинтересовать его работой, уговорить, убедить в необходимости выполнить работы, побуждая его как позитивно («кроме тебя это никто не сделает»), так и негативно («не сделаешь – уволю»).

Материальное стимулирование – все выплаты в денежном выражении, то, что выдается в конверте или в окошке кассира. Сюда относятся базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж).

Нематериальное стимулирование – выплаты в косвенно-денежном выражении, когда компания несет затраты, но заветных купюр сотрудник не получает (например, оплата сотового телефона или медицинская страховка).

В системе мотивации персонала важны все три составляющие. Хорошо, когда работа нравится; но если не платят зарплату, нам, скорее всего, придется поискать что-то другое. Плохо, если работа не нравится, но если зарплата высока, некоторые предпочитают потерпеть. А бывает, что и работа нравится, и зарплата устраивает, но условия работы такие, что хуже некуда – начальник самодур, коллеги сплетничают, а офис расположен в полутора часах езды от дома.

Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.

Фонд оплаты труда

Фонд оплаты труда (ФОТ) – это затраты компании на оплату труда сотрудников. Как и другие виды затрат, ФОТом нужно управлять, в первую очередь – нормировать. Размер ФОТ должен соответствовать финансовому положению компании. Традиционно ФОТ рассматривают в отношении прибыли (до уплаты налогов) либо в отношении к совокупным затратам. Доля ФОТ в прибыли не должна превышать 15 % – это традиционная практика многих компаний; цифра выведена как рекомендательная, чтобы не было перерасхода затрат на персонал (тем не менее этот показатель может отличаться в зависимости от типа компании и специфики бизнеса).

Например, в крупной всемирной розничной сети Wal-Mart ФОТ составляет 45 % от совокупных затрат, что является, по их собственному признанию, очень высоким показателем.

В рамках политики в отношении персонала (кадровой политики) компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.