Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии - Светлана Сысоева

• Иногда тренеру мешают дружеские отношения, сложившиеся с сотрудниками. Или, наоборот, его образ «нудного ментора» мешает жить окружающим.

• Тренер не нужен в штате, если в компании 20 человек, которых предстоит обучать один-два раза в год.

Как правило, внутренний тренер обходится компании ежемесячно в сумму, состоящую из его зарплаты плюс затрат на его «содержание» (например, обучение). Ведь уровень подготовки ваших сотрудников во многом будет зависеть от квалификации, навыков и опыта нанятого тренера. Поэтому отбирать специалиста на эту должность следует особенно тщательно. Хорошо, если владение методами обучения и знание психологии будут совмещаться с опытом работы по профилю компании. Это позволит не только качественно проводить тренинги, но и понимать потребности сотрудников, а следовательно, повышать производительность труда и энтузиазм персонала.

Наличие внутреннего тренера вовсе не исключает возможности привлечения внешних специалистов. Мнение со стороны может внести не только элемент новизны в работу, но и создать дополнительную мотивацию персонала. Лучшим вариантом для того, чтобы повышать профессионализм и квалификацию сотрудников, является подключение к работе внутреннего и внешнего тренеров. Внутреннего – для постоянного базового обучения, внешнего – для приобретения новых знаний и привнесения свежих идей в деятельность компании.

2. Обучение по товару с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам или производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару нужно проводить на регулярной основе, особенно если в ассортименте часто появляются новинки.

3. Тренинг навыков продажи, который должен научить находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год.

Хорошо, если есть возможность совместить обучение с работой. Например, до обеда сотрудник учится, а после обеда под руководством более опытного продавца усваивает новые знания в торговом зале магазина.

Обучение сотрудников – недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового. Тем более, что не обязательно поголовно обучать всех продавцов общению с покупателями, если только у одного-двух с этим возникли проблемы.

Для круглосуточных супермаркетов можно рекомендовать следующий график работы персонала.

• Дневная смена: с 8:45–22:00; сменность: 2/2/3.

• Ночная смена: с 21:00–09:00; сменность: 2/2. Дневные смены:

Данный режим имеет следующие преимущества.

Для персонала: два раза в месяц сотрудники гарантированно имеют выходные дни – пятница, суббота, воскресенье, что дает им возможность отдыха вместе с членами своей семьи.

Для торгового процесса удобно, когда одна и та же смена работает в самые торговые дни (пятница, суббота), а в конце смены (воскресенье):

• лучше контролируется выкладка новых пятничных приходов товара;

• наводится порядок на складе и в торговом зале;

• производится тотальная проверка сроков реализации (к понедельнику уже можно подготовить возврат поставщикам – для менеджеров ОЗ);

• распечатываются «исчезнувшие в неизвестность» ценники после удачной торговли;

• «наводится лоск» к началу новой торговой недели.

При проведении сплошной инвентаризации (в ночь с воскресенья на понедельник) и для торгового процесса и для персонала удобно, что:

• основная смена в свое рабочее воскресенье отдыхает и выходит считать в ночь «на свежую голову» и утром в понедельник идет отдыхать;

• привлеченная смена в свое выходное воскресенье выходит на работу в день и в понедельник встает в свою рабочую смену, проводит проверку результатов тоже «на свежую голову».

Привлечение персонала для предпраздничной торговли при таком графике значительно облегчает вызов персонала на работу в один из трех своих выходных дней.

Конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. От тренинга, на который люди пришли «из-под палки», можно добиться только результата, строго противоположного желаемому. Необходимо понять, какие выгоды приносит обучение В зависимости от интересов персонала это может быть и карьерный рост, и повышение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от тренингов добиваются только те продавцы, которые хотят учиться.

Расстановка бойцов на поле боя

Мы пока не говорили о двух таких важных моментах в работе торгового персонала как графики сменности и распределение продавцов в торговом зале.

Для эффективной работы торговый персонал должен иметь удобный график работы – чтобы продавцы имели возможность восстановиться и отдохнуть. Большинство магазинов открыты для покупателей 10–12 часов, прибавляем к этому 1–2 часа на подготовку открытия и закрытия и получаем 12–14-часовой рабочий день торгового персонала Это очень тяжело, учитывая, что практически все время продавцы стоят или ходят. Наиболее часто используется графики сменности «два через два» или «два-два-три»:

График «два-два-три» удобен тем, что он «укладывается» в неделю, т. е. рабочие дни каждой смены повторяются через неделю.

Не рекомендуется делать рабочими более 3 дней подряд, так как продавцы будут сильно уставать и эффективность их работы снизится.

При разработке графиков многие магазины учитывают также дни и часы большей и меньшей покупательской активности в течение недели К примеру, магазин женской одежды имеет следующую статистику посещаемости своего магазина по дням недели и по часам.