Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - Дмитрий Кувшинов

● прибыль;

● собственный капитал;

● относительные финансовые показатели.

Они почти всегда измеряются в деньгах или процентах (если это относительные показатели). Эти показатели используются для оценки компании в целом, а также для оценки отделов продаж. Показатель «Издержки» обычно присутствует в оценке каждого подразделения, ведь этот показатель участвует в одном из самых важных документах любой компании – бюджете.

Наряду с финансовыми показателями есть и другие, измеряемые не только в деньгах, но и в штуках, тоннах, метрах, литрах, минутах и т. д. Это так называемые натуральные показатели. Они всегда используются для оценки производственных подразделений, а также многих других. К примеру, труд машинистки проще всего оценивать по количеству отпечатанных листов и по среднему количеству ошибок, а работу отдела информационных технологий можно оценивать по таким показателям, как:

● количество выполненных запросов на обслуживание;

● среднее время решения инцидентов;

● количество решённых проблем;

● общее время неработоспособности программных продуктов и систем.

Натуральных показателей встречается множество, каждое подразделение использует свои показатели. Что важно помнить при их разработке?

1. Показателей не должно быть слишком много.

Количество показателей разумно ограничивать по двум причинам:

● на их основании строится система оценки и мотивации; при множестве показателей она получается слишком громоздкой и, скорее всего, малоэффективной;

● каждый показатель нужно учитывать, а это деньги и время сотрудников.

Рис. 19

2. Показатели должны быть измеримы.

Допустим, если вы начальник отдела продаж и хотите измерять лояльность клиентов, то пока вы не придумали способ его измерять – это ещё не показатель. Если вы обозначите лояльность, как количество покупок клиента за отчётный период, то такой показатель уже становится измеримым, т. к. количество покупок легко извлечь из любой учётной системы.

Рис. 20

3. Учитывать показатели лучше методом двойной записи.

Метод двойной записи обычно используется в бухгалтерии. Принцип её достаточно прост: любая хозяйственная операция в учёте отражается дважды. Если где-нибудь что-либо прибыло, значит, где-то что-то обязательно убыло. Такой подход в учете позволяет минимизировать ошибки и делает достаточно простой систему проверки учетных операций.

4. Учётом показателей должны заниматься независимые (от них) специалисты.

Разрабатывая систему показателей, руководитель всегда должен представлять, кто и как будет их учитывать, и кто будет формировать отчёты. Лучше всего нагружать этой работой бухгалтеров. Они обучены выполнять эту работу профессионально, а самое главное, сотрудники бухгалтерии не зависят от показателей, которые они учитывают, то есть они беспристрастны.

Рис. 21. Показатели должны поддаваться учёту

Но, как правило, бухгалтеры неохотно берут на себя эту работу, и часто управленческий учёт и отчётность ведут сами исполнители, непосредственно выполняющие хозяйственные операции, то есть те люди, которые сами завязаны мотивацией на эти показатели. Это в корне неправильно, т. к. исполнителю всегда хочется немного приукрасить свой отчёт, не всегда хочется фиксировать случаи брака, опозданий, несоблюдение технологических режимов и т. д.

И здесь на руку им играет то обстоятельство, что часто управленческий учёт этих показателей ведётся «не строго», т. е. не с помощью принципа двойной записи, не опирается на первичный документ с подписью исполнителя, не всегда фиксируется в учётной программе. Информация в лучшем случае заносится в табличку Excel либо на кусок бумаги. Здесь что-то поменять либо не отразить проще простого. Об этом руководитель всегда должен помнить и строить систему показателей таким образом, чтобы получать максимально достоверные отчёты.

Конечно, в идеале надо дорабатывать учётную программу, вводить новые формы первичных документов, которые будут заполнять исполнители, и передавать их в бухгалтерию для ввода в систему и формирования отчётов либо приобретать дорогие учётные системы, в которых принципы двойной записи в управленческом учёте уже внедрены. Это, прямо скажем, очень не дешево, но на определённом этапе развития организации становится жизненно необходимо.

Нельзя обойти стороной разработанную в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном Сбалансированную систему показателей (англ. – Balanced Scorecard). Основная идея BSC состоит в том, чтобы завязать показатели со стратегией компании и сбалансировать систему показателей в виде четырех групп, лежащих в следующих областях бизнеса:

1. Финансы

2. Маркетинг

3. Процессы

4. Персонал

Эта система ещё достаточно нова и внедряется в основном на крупных предприятиях, зачастую при помощи квалифицированных консультантов. Система сбалансированных показателей охватывает всю компанию в целом, и если вы пока только линейный руководитель подразделения, то решение о применении такой системы, скорее всего, будете принимать не вы, а топ-менеджеры вашей компании.

2.9. Мотивация персонала

Мотивированный персонал свернёт горы в достижении целей компании, а отсутствие мотивации – прямой путь к банкротству. Поэтому не заниматься мотивацией своих подчинённых руководителю просто нельзя. О мотивации написаны сотни книг, статей и учебников, поэтому здесь мы покажем только основные моменты.

Мотивацию можно разделить на две составляющие:

● материальная,

● нематериальная.

Материальная мотивация

Материальная мотивация разрабатывается руководителем подразделения и подразумевает материальное вознаграждение сотрудника (оклад + премию) за качественное выполнение им своих обязанностей, и в свою очередь делится на коллективную и индивидуальную.

Рис. 22. Мотивация

Мотивационных схем бесконечно много, давайте коснёмся только наиболее распространённых.

Самая простая система мотивации – достаточно высокий оклад. Её применяют там, где работают специалисты сложных профессий: консультанты, аналитики, эксперты, конструкторы, технологи, преподаватели, специалисты IT-служб и т. д., для которых не всегда можно разработать действующую и удобную систему ключевых показателей и премиальное положение. Обычно в таких подразделениях вводят категории, степени, разряды, разделяющие сотрудников по уровню мастерства.