Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Необходимы были более краткие, более ясные и более запоминающиеся лозунги, которые сразу вызывали бы отклик; нужно было посвятить больше времени встречам на местах, меньше отвлекаться, постоянно поддерживать неформальные контакты и иметь больше посредников – не только директоров, но, возможно, и представителей районных отделов образования, руководителей педагогических факультетов. Далеко не все согласились бы с нами, но нам следовало добиться того, чтобы они, по крайней мере, поняли нас. Постоянный заместитель министра здравоохранения Найджел Крисп (2000–2005 гг.) действительно проводил ежемесячные встречи с 200 ведущими руководителями Государственной службы здравоохранения, а четыре раза в год встречался с 600 ведущими руководителями как раз для того, чтобы избежать неясностей.

Я уделил немало внимания связям с общественностью в ходе образовательной реформы, чтобы подчеркнуть более общее положение: не следует жалеть сил и времени на установление эффективных связей между специалистами и правительственными органами. Более того, такие связи должны быть двусторонними (как во время наших «гастролей» в 2000 г.) и постоянными. Пишу это и сам себе задаю вопросы, которые не дают мне покоя. Многие направления политики в 1997–2000 гг. имели характер шоковой терапии. Мы решили вывести систему из положения комфортного равновесия и добиться реальных результатов. В значительной степени это удалось. Но могли ли мы добиться того же, воспользовавшись иными подходами, сделав с самого начала более значительные (и неизбежно более продолжительные) инвестиции в наведение коммуникационных мостов? Не потеряли ли бы мы в этом случае время и энергию, не стесалось бы острие нашей политики?

Скажем иначе. После использования шоковой терапии следует ли удивляться острому недовольству? Это возвращает меня к мысли о команде, или коалиции, руководителей-единомышленников. Конечно, хорошо, когда такая небольшая группа стоит во главе перемен, знает, что и как делать. Но со временем состав такой команды должен расшириться. Именно поэтому мы с Майклом Фулланом обсуждали вопрос об увеличении численности группы лидеров: команде руководителей следует оставаться во главе, но эти люди должны непрерывно и осознанно создавать потенциал для проведения своей политики во всех подразделениях структуры, в которой они работают. При проведении реформы системы образования в провинции Онтарио, где Фуллан является советником, так и сделали.

Во время второго срока правления Блэра Эстелл Моррис, а за ней Чарлз Кларк и Дэвид Милибанд осуществили формирование социального партнерства с лидерами учителей: в обмен на привлечение их к формированию политики в области образования профсоюзы учителей (все, за единственным исключением) согласились с более гибким подходом к методам работы учителя. Это может стать стартовой площадкой для чего-то значительно более радикального: представьте совместное заявление о том, что правительство и учителя будут сообща стремиться к достижению лучших в мире стандартов работы школ, и четкое определение таких стандартов. При этом обе стороны несут ответственность за то, что эта цель будет достигнута. Представьте также, что в результате переговоров между Британской медицинской ассоциацией и правительством о контрактах врачей-терапевтов на 2002–2003 гг. начальной точкой стал бы анализ того, какие изменения необходимы, чтобы здравоохранение в Великобритании достигло лучших в мире стандартов. Вообразите, что обе стороны пользуются одной и той же базой данных при ведении таких переговоров и ставят во главу угла интересы граждан, а не просто стремятся заключить сделку. Тут я подхожу к следующему пункту моих рассуждений. Следует не просто добиться лучшей коммуникации, но общего для всей сферы государственных услуг понимания того, что необходимо для их улучшения и достижения мировых стандартов, а также для общей целеустремленности и преданности делу, особенно принимая во внимание огромные инвестиции, сделанные за прошедшее десятилетие (и все еще продолжающиеся, хотя и не так массированно, в текущем десятилетии). Для осуществления этого потребуются смелые лидеры, причем не только в государственных органах, но и среди специалистов. Найдутся ли они? Посмотрим. Но альтернативой могут стать недовольство, конфликты, низкое качество работы, отказ от системы государственных услуг всех, кто может позволить себе выбор, В результате мы будем иметь плохие государственные услуги для бедных (см. главу 4). Поэтому, вероятно, попробовать стоит.

В этой последней главе я хочу представить концепцию структуры, которая может стать базой для стабильного взаимопонимания между государственными органами и специалистами. Взаимопонимание это базируется на том, что характер реформ, а соответственно природа отношений между специалистами и государством должны преображаться и модифицироваться по мере совершенствования государственных услуг.

Начальной точкой является клинообразная диаграмма, представленная на рис. 6.2, а здесь скопированная для удобства читателя (см. рис. PS.1).

Эта приблизительная схема демонстрирует, что положение дел может находиться в четырех состояниях – ужасном, удовлетворительном, хорошем и отличном. Что касается реформы, на ней представлены три фазы, или переходных состояния, а именно:

• от ужасного к удовлетворительному;

• от удовлетворительного к хорошему;

• от хорошего к отличному.

Мои рассуждения основаны не только на опыте, описанном в предыдущих главах этой книги, и заключаются в том, что по мере прохождения отмеченных трех этапов характер отношений между государственными органами и специалистами должен претерпевать необходимую модификацию. Меняющийся характер системы будет подвергаться воздействию избранной модели реформ, одной из тех, которые представлены на веерообразной схеме на рис. 9.2, которая также дублируется здесь для удобства читателя (см. рис. PS.2).

Рис. PS.1. Удовлетворительный результат не устраивает общество

Необходимо учесть, что три сферы ответственности, лежащие в основе этого веера, во всех случаях должны оставаться за правительством, но, что важнее для моих рассуждений, анализ отношений между государственными органами и специалистами в первом издании настоящей книги был действительно недостаточно глубоким. Критики совершенно справедливо отметили это слабое место, и мне хотелось бы немедля исправиться.

Рис. PS.2. Концептуальная модель реформы сферы государственных услуг

Провести через все три фазы реформы крупную отрасль государственных услуг, такую как здравоохранение или образование, – это ли не сложнейшая задача? Добиться их трансформации из ужасных в отличные – это, несомненно, задача на целое десятилетие. Любое правительство вместе с теми специалистами, которые являются его сторонниками, должно быть готово к тому, что путь предстоит долгий. К тому же, если принять во внимание все причуды демократии, всегда может случиться, что в решении этой задачи будут участвовать правительства, сформированные разными партиями, как это было в 1990-х гг. при реформировании образования в Великобритании, Техасе и Северной Каролине. Учитывая продолжительность охваченного реформами периода времени, следует отдавать себе отчет в том, что ключевым фактором станет понимание руководителями важности двух направлений деятельности – достижения краткосрочных промежуточных результатов и достижения конечной цели, то есть мировых стандартов. Обе цели одинаково значимы. Первая – потому, что без промежуточных результатов ни участники системы, ни потребители услуги не смогут убедиться в том, что дело движется. Вторая – потому, что мировые стандарты в работе – стратегическая задача. Таким образом, на этапе «от ужасного к удовлетворительному» правильно делать акцент на искоренении абсолютных неудач и на соответствии требуемым стандартам; так, руководство компании, которой угрожает банкротство, сначала должно прекратить утечку наличных и добиться доверия инвесторов. Но ключ к успеху в том, что время от времени должны приниматься решительные меры, которые способствовали бы продвижению к конечной цели. Например, мы с Майклом Фулланом не раз подчеркивали важность наращивания потенциала организаций, их работников и системы в целом при реализации любого политического решения. Если посмотреть на это с иной точки зрения, в системе государственных услуг непрактично избавляться от активов ради решения краткосрочных задач. Правительство провинции Онтарио последовало рекомендациям Фуллана и с 2003 г. сознательно формировало стратегию по улучшению грамотности и знаний математики в школах по нашей, английской, модели, использовавшейся в 1997–2001 гг., но сознательно изменив ее и подчеркнув важность партнерских отношений со специалистами, сокращение количества предписаний и так называемых отвлекающих факторов (например, в Англии правительство требовало введения зарплаты, которая отражала бы успеваемость, а в Онтарио этого не было), при этом придавалось особое значение системности и необратимости. В Онтарио тоже ставятся конкретные цели. Но правительство не публикует сравнительные данные по их достижению (оно предоставляет это прессе); это имеет свои негативные стороны, однако спасает от критиков. Интересно, что на данный момент результаты реформ в Онтарио сопоставимы с нашими, и после резкого роста там тоже намечаются торможение и выравнивание кривой, амбициозные задачи полностью пока еще не выполнены. Посмотрим, смогут ли там избежать снижения роста и пробуксовывания, как это случилось у нас. Я верю в то, что шансы у Онтарио неплохие, потому что на момент начала реформы успеваемость в Канаде была лучше, чем в аналогичный момент у нас, а кроме того, там лучше, чем мы, смогли на начальном этапе удержать в поле зрения конечную цель. Многое будет зависеть от умения сохранить партнерские отношения со специалистами по мере уточнения и конкретизации принимаемых мер. Несомненно, пока диалог тамошних реформаторов с учительскими союзами, советами школ и директорами был нацелен на создание партнерских отношений, что позволило сформировать общие принципы и ценности.