Черчилль: быть лидером - Дмитрий Медведев

Харизма Черчилля имела иную природу, чем у Гитлера. Во-первых, вместо мистицизма британский политик делал ставку на доверие и непринужденное человеческое общение. Не случайно он всегда отдавал предпочтение живым, неформальным беседам, в ходе которых каждый мог почувствовать себя эмоционально раскованно. Участники таких бесед относились друг к другу с максимальной степенью доверия (какая вообще возможна, когда речь идет о человеческих взаимоотношениях в процессе управления), не стесняясь, выражали свои мысли и отстаивали свою точку зрения.

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль любил организовывать всевозможные мероприятия, способствовавшие развитию неформальных коммуникаций и укреплявшие социальные связи.

Черчилль считал формат живого общения (неприемлемый в окружении фюрера) одним из наиболее эффективных инструментов управления.

«Преимущество свободного обсуждения вопросов без всяких формальностей и протоколов людьми, тесно связанными общей задачей, очень велико, – говорил британский политик. – Подобные заседания служат важным дополнением к официальным встречам, когда делаются дела, а решения заносятся на бумагу в качестве руководства к действию. И то и другое необходимо для решения труднейших вопросов» [1089] .

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Преимущество свободного обсуждения вопросов без всяких формальностей и протоколов людьми, тесно связанными общей задачей, очень велико».

В процессе управленческой деятельности Черчилль любил организовывать всевозможные мероприятия, способствовавшие развитию неформальных коммуникаций и укреплявшие социальные связи. Так, например, будучи главой Министерства снабжения, он создал специальный «клуб ланча», в состав которого вошли 60 – 70 сотрудников министерства. Подобный клуб «позволял сотрудникам ежедневно встречаться в спокойной и приятной обстановке, разбившись на пары и тройки». В результате «все познакомились друг с другом» [1090] . По мнению политика, подобные встречи значительно облегчали процесс управления.

В Адмиралтействе в годы Второй мировой войны Черчилль стал собирать по вторникам обеды, на которые приходили до четырнадцати человек гостей. Как правило, это были сотрудники других ведомств, а также представители различных родов войск.

Черчилль нередко обращался к неформальным беседам, когда ему необходимо было пообщаться с кем-то из подчиненных, узнать его точку зрения на проблему, а иногда и просто определить, что собой представляет человек и можно ли на него положиться. Последнее было особенно актуально во время приема на работу новых членов команды. Один из них, секретарь Лесли Роуван, следующим образом вспоминал собеседование у премьер-министра.

Прежде чем начать разговор, Черчилль специально развернул стул, на котором сидел Роуван, чтобы лучше видеть его лицо.

«Уинстон любил смотреть на лица тех, с кем имел дело, и очень часто принимал решения на основе того, что видел», – скажет потом Роуван о своем шефе.

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль нередко обращался к неформальным беседам, когда ему необходимо было пообщаться с кем-то из подчиненных, узнать его точку зрения на проблему.

– Чем вы сейчас занимаетесь в Казначействе? – спросил Черчилль, хотя прекрасно знал ответ на этот вопрос.

– Расходами в военно-морской сфере.

Не успел Руван договорить, как Черчилль вдруг произнес:

– Пытаетесь их сократить, конечно?

Это был вопрос-ловушка. Ответить утвердительно означало признаться в действиях, направленных на сокращение военной мощи Британии, да к тому же в столь близкой к премьеру сфере, как военно-морской флот. Ответить отрицательно означало погрешить против истины: удержание статей расходов в разумных пределах было одной из основных забот экономистов.

Роуван решил сказать правду.

– Да, сэр, – ответил он. – Делаю, что в моих силах.

Возникла небольшая пауза. В конце концов Черчилль сказал:

– Ну что ж. Кто-то же должен это делать. Спасибо, что пришли.

На следующий день Роувану сообщили, что он принят на работу в секретариат премьер-министра.

«Оглядываясь назад, я полагаю, что это была проверка. Уинстон ненавидел больше всего „официальные ужимки“, как он их называл. Он позволял сказать вам правду и доверял вашим взглядам. В его лице вы получали честного слушателя, готового к обсуждению. Если бы я приукрасил свой ответ неискренним высказыванием, чтобы только доставить ему удовольствие, я уверен, что не получил бы эту должность» [1091] .

Расширение кредита доверия особенно актуально в реалиях сегодняшнего дня.

«Потребность в повышении личного доверия в последнее время резко возросла вследствие устойчивой тенденции к усилению взаимоотношений, не основанных на властных полномочиях, как внутри, так и между организациями, – констатирует профессор Стивен П. Роббинз. – Лидерам все чаще и чаще приходится управлять людьми, которые не всегда находятся в их непосредственном подчинении: членами межфункциональных рабочих групп; агентами поставщиков и клиентов; даже представителями других организаций, входящих в стратегические альянсы. В таких случаях они не могут использовать власть, основанную на должностных полномочиях. Кроме того, многие взаимоотношения данного типа характеризуются повышенной изменчивостью, скоротечностью. Таким образом, способность быстро развивать и укреплять в людях чувство доверия к себе весьма значительно влияет на успех сотрудничества» [1092] .

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Потребность в повышении личного доверия в последнее время резко возросла вследствие устойчивой тенденции к усилению взаимоотношений. Лидерам все чаще и чаще приходится управлять людьми, которые не находятся в их непосредственном подчинении».

Профессор Стивен П. Роббинз

Вторым отличием харизмы Черчилля от таковой у Гитлера было отсутствие культа. Несмотря на масштаб личности Черчилля, в сознании обычных граждан он оставался обычным человеком, из той же плоти и крови, что и все. Черчилль и сам немало способствовал подобному восприятию. Например, в октябре 1940 года он заглянул в курительную комнату палаты общин, словно был простым депутатом. Удобно устроившись на кожаном диване, он поцеживал портвейн и добродушно приветствовал входящих: «Как дела?»

«Это была не поза, – записал в дневнике Гарольд Никольсон. – Просто на несколько мгновений он захотел снова вернуться в курительную комнату. Одно только его присутствие наполнило нас весельем и смелостью. Вокруг премьера собралось множество людей, которые стали задавать ему вопросы».