Управление жизненным циклом корпорации - Ицхак Адизес

5. Пока происходят изменения, существуют и проблемы.

6. Все проблемы порождаются дезинтеграцией.

7. Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы, образующие систему, не изменяются синхронно.

8. Роль лидеров организаций заключается в руководстве изменениями, в осуществлении интеграции для решения проблем, вызванных изменениями, и в подготовке системы к противодействию следующей дезинтеграции, которую вызовет следующее изменение.

9. Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие у системы интеграции указывает на разложение системы.

10. Никогда не имейте более десяти законов. Я надеюсь встретиться с вами на страницах следующего издания этой книги!

Сердечно ваш, Ицхак Калдерон Адизес

Часть 4 Приложения

Приложение А ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ

В основе следующих примеров лежат реальные истории клиентов, но я намеренно изменил в них имена людей и названия компаний.

Перед стартом: RR Company

Ниже приводятся мои заметки о посещении RR Company — потенциального члена Института Адизеса.

1. Исходные сведения

Джон — заместитель председателя совета директоров и президент компании. Ему 55 лет. Его брату Дэвиду 58 лет Он является председателем совета директоров и исполнительным директором (ИД). Компания была основана 28 лет тому назад Дэвидом, физиком по образованию. Джон присоединился к брату несколькими годами позднее, после чего они разделили исходную компанию на две: Engineering & Production, которую возглавил Дэвид, и Sales & Management, которую возглавил Джон. Братья оказались разделенными и географически: Джон остался па Восточном побережье, а Дэвид перебрался в Силиконовую долину.

Через три года братья объединили свои компании. Джон по–прежнему руководил на Востоке, но каждый месяц он проводил одну неделю на Западном побережье, одну неделю в разъездах и одну неделю — на Восточном побережье, где у компании был свой завод. Директор по сбыту и директор по стратегическим альянсам также базировались на Восточном побережье.

Несколько лет Джон и Дэвид управляли компанией вместе. Однако три года тому назад консультанты из XYZ реорганизовали их компанию и рекомендовали иметь одного лидера. Дэвид стал председателем совета директоров, а Джон оказался «в Сибири». Консультанты разработали типичную функциональную структуру с одним центром прибыли, находящимся на самом верхнем уровне. В RR работает 1 тыс. человек. Годовой объем продаж, не считая продаж в Японии, составляет $158 млн. В Японии, где RR владеет половиной акций своего филиала, объем продаж равняется $75 млн.

Компания производит оснастку для предприятий машиностроения. Общий объем рынка ее продукции составляет $500 млн. Ожидается, что к 2000 г. он вырастет до $1 млрд.

В соответствии со своим стратегическим планом RR присутствует на четырех рынках:

Приведенные выше цифры я получил от директора по сбыту. Для Джона они оказались сюрпризом. Почему? Разве он не имеет к ним отношения?

Я верю, что к 2000 г. сбыт может и должен достичь $560 млн, причем 50% доходов будут обеспечивать продукты, которые компания еще не продает.

2. Расположение на кривой жизненного цикла

Нормальный этап Юности. Нормальный — потому что существует взаимное доверие и уважение между группой CAPI.

Дэвид и Джон оба являются предпринимателями (Е). Им требовался А. Они уволили своего исполнительного директора (ИД), потому что, по их мнению, он не обладал достаточной А. Но по словам работников, которых я интервьюировал, в компании шла настоящая война: ни Дэвид, ни Джон не позволяли бывшему ИД усиливать А. В результате компания приняла на работу Джима, своего консультанта, на должность ИД с тем, чтобы он исполнял роль А. Джиму 62 года. Он воплощает стиль РА. Никакого I.

Классическая ошибка: привнесение А без предварительной подготовки структуры. Одновременно произошло преждевременное удаление Е. Фактически братья отдали Джиму ключи от склада и теперь жалеют о потере контроля.

Новая структура выглядит следующим образом:

В условиях, когда Джим исполняет роль РА, Е отсутствует, а А усиливается, компания начинает ориентироваться вовнутрь себя. Новые продукты разрабатываются медленно и с опозданием выводятся на рынок: отдел исследований и разработок не получает достаточного финансирования для основных направлений бизнеса, D и S. Вместо реальной помощи от отдела маркетинга предоставляется только помощь от отдела сбыта. Организация имеет один центр прибыли и не имеет системы кадрового резерва для продвижения перспективных работников на руководящие должности. Джиму, которому уже 62 года, осталось всего три года до пенсии, а в компании нет никого, кто был бы реально готов занять его место.

Я считаю, что нам надо двигаться в следующем направлении.

Желательная структура:

Процесс: компания нуждается в сопутствующем инжиниринге.

Финансовые ресурсы: недостаточная капитализация для растущего рынка. Братья продали 25% акций компании, а затем выкупили их обратно. В соответствии с условиями обратного выкупа компания не может продавать акции на бирже до___г.

Частное размещение сделано в___.

Отсюда следуют проблемы: рынок растет, но компания по–прежнему недокапитализирована и не может получить средства на фондовом рынке.

Кроме того, поскольку у компании нет плана выпуска опционов на акции, у нее существуют проблемы с привлечением талантливых специалистов.

В общем и целом:

А вытесняет Е и I.

Ослабление Е: основатели сдают позиции, нет никакой организационной структуры для воспитания Е и нет систем стимулирования для привлечения и удержания людей с предпринимательским талантом.

Проявления:

 реактивное внедрение инноваций;

 невысокий статус у отдела разработки новых продуктов;

 отсутствует отдел маркетинга;

 не удается привлечь и удержать талантливых специалистов;