Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR - Олеся Таран

ИТОГО

Если вы набрали:

80–110 баллов

Вы молодец! Вы все (или почти все) правильно понимаете. И это замечательно, потому что вопрос, заданный в этой главе – один из самых важных для построения эффективной коммуникации. Но я надеюсь, что в последующих главах вы, несмотря на высокий уровень подготовки, найдете для себя немало полезного.

50–80 баллов

Вы молодец примерно в половине случаев. И это неплохой результат! Однако непонимание того, как устроена коммуникация на отдельных этапах поиска, порой сильно влияет на весь процесс. Поэтому при чтении книги уделите особое внимание тем этапам, лидеров коммуникации на которых вы не угадали.

20–50 баллов

Вы станете молодцом! Но пока вы явно плаваете в теме, хотя это поправимо. Внимательно прочтите все главы, посвященные 12 шагам поиска сотрудников, и обязательно пройдите этот тест еще раз по окончании чтения.

В целом коммуникацией почти всегда управляет рекрутер. Он будет переводчиком в общении клиента с консультантом, координатором всех процессов и решателем всех проблем. Однако на некоторых этапах управление коммуникацией без потерь могут взять на себя клиент или консультант (в таких случаях в тесте вы получили по 5 баллов за соответствующие ответы). А на заключительном этапе (адаптация сотрудника) вести и вовсе должен клиент. Подробнее о том, кто и как управляет коммуникацией на каждом этапе, речь пойдет в следующих 12 главах этой книги.

Анализ бизнес-ситуации

Шаг первый: определяемся с целью – зачем ищем?

Как-то раз к нам в агентство пришел клиент и сказал: «Мне нужен обычный менеджер по продажам». Мы попытались уточнить детали, но в ответ он облил нас ледяным презрением – мол, вы что, не знаете, что из себя представляет продажник? Обычный продажник, B2B, компания занимается химикатами для сельского хозяйства. Что тут может быть непонятно?

Не желая потерять клиента, мы взяли под козырек и отправились искать «обычного менеджера по продажам» с опытом работы в нужной отрасли. Очень скоро выяснилось, что кандидатов, подходящих под это определение, великое множество. При этом найти между ними хоть что-то общее, кроме присутствия слов «менеджер по продажам» и «химикаты» в резюме, не представлялось возможным. Впрочем, нет, общее было: все они почему-то не подходили нашему клиенту.

В конце концов мы приехали к клиенту с отчетом о проделанной работе в надежде выяснить, как же все-таки должен выглядеть «обычный менеджер» и что мы делаем не так. В результате обнаружилось, что связи в отрасли, умение блестяще вести переговоры, детальное знание продукта и прочие преимущества, которыми щеголяли наши кандидаты, в данном случае были никому не нужны. Задачей, которую хотел решить клиент на тот момент, был агрессивный рост бизнеса. Чтобы осуществить эти планы, ему требовался человек, способный совершать холодные звонки и договариваться о встречах с потенциальными партнерами. От него не требовалось даже развитых навыков убеждения – имя компании в отрасли было настолько весомо, что продавало себя само. По сути, сотруднику нужно было просто набирать номера, называть имя компании и озвучивать исходящее от нее предложение.

В результате мы переключились с поиска продажников с большим опытом в сфере химикатов на поиск тех, кто хорош в холодных звонках. На тот момент считалось, что водятся такие специалисты в основном в банковской сфере. Там мы нужного кандидата и нашли – это был молодой человек с химическим образованием, который работал в банке и мечтал вернуться в свою профессиональную сферу. Он по всем параметрам удовлетворил клиента и с восторгом принял предложение о работе. Клиент получил не только подходящего кандидата, который мог выполнять требуемую работу, но еще и высокомотивированного, что дороже золота.

Чтобы избежать долгой работы в неверном направлении, нам нужно было всего лишь при первой встрече с клиентом узнать у него, зачем ему потребовался «обычный менеджер по продажам». Именно с этого вопроса – «зачем?» – и начинается рекрутмент. Обойти его вниманием – значит скорее всего потратить массу времени, сил и денег впустую.

Словом, поиск сотрудника начинается не в тот момент, когда менеджер присылает рекрутеру описание вакансии, а гораздо раньше – как только в компании назревает потребность сделать что-то, для чего существующих человеческих ресурсов не хватает. Задача клиента – вовремя отследить эту потребность, совместно с рекрутером проанализировать ее и только потом обращаться в агентство.

Кстати, поиск сотрудника на замену уволившемуся или уволенному должен начинаться точно так же – не стоит бездумно перечислять навыки покинувшего компанию человека и ориентироваться на них при поиске нового. Уход сотрудника – весомый повод свежим взглядом окинуть его функционал и разобраться, какую именно бизнес-потребность удовлетворяет этот специалист и какими качествами и навыками он должен обладать, чтобы удовлетворять ее лучше.

Манкировать анализом бизнес-ситуации нельзя и в том случае, если решить ее компания хочет не за счет поиска новых сотрудников на рынке труда, а внутренними ресурсами – например, передвинув подходящего человека на свободную позицию. Я знаю немало случаев, когда такие передвижения, сделанные необдуманно, приводили к потере сотрудника.

Например, у одного из наших клиентов (впрочем, на тот момент клиентом он еще не был) возникла потребность в руководителе отдела закупок сырья. Это была крупная европейская компания, в которой обычно предпочитали внутренних кандидатов внешним и старались решать все кадровые вопросы, переводя сотрудников из подразделения в подразделение. В качестве оптимального кандидата на открывшуюся вакансию они выбрали аккаунт-менеджера из отдела продаж. Она работала в компании давно и успешно, занималась сопровождением контрактов, имела крепкие связи с центральным европейским офисом и отлично знала иностранный язык, который значился в списке требований к руководителю отдела закупок. К тому же на старой позиции она в последнее время заскучала, и руководство сочло, что перевод на другую должность станет отличным способом как закрыть вакансию, так и сэкономить на поиске нового кандидата и его заработной плате (внешние кандидаты часто обходятся дороже).

Не учло руководство только одного – навыки проверенного сотрудника не были адекватны бизнес-задаче, которую ему предстояло решить. Руководителю отдела закупок нужно было развивать отношения с партнерами, вести переговоры, а также управлять достаточно большим коллективом. Сотрудница же, оказавшаяся на этой должности, всего этого не умела – она была хороша в администрировании и поддерживании налаженных процессов, а не в их развитии. Свободное владение языком и хорошие отношения с центральным офисом не помогли: через год ей пришлось покинуть компанию, а руководству – начать поиск замены во внешних источниках. Вот только неудобство было еще и в том, что год назад отношения с партнерами нужно было поддерживать и развивать, а сейчас их требовалось спасать. А это всегда дороже. Экономия оказалось мнимой.