Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Со временем встанет другой вопрос: как обеспечить справедливую цену при закупках централизованной службой МТО? Ответ будет таким же: раздробить функцию МТО на выбор поставщика и собственно закупки и забрать выбор поставщика из отдела МТО – например, передать эту функцию специальному тендерному комитету.

Из тех же соображений боязно доверить заводу и такое серьезное дело, как продажи (вдруг продают по заниженным ценам?), так что и эту функцию лучше забрать – например, создать отдельный торговый дом. Как бороться с кумовством и «мертвыми душами» (работник получает деньги, но в действительности не работает)? Ясное дело – нужно вывести из-под директора завода кадровую службу. Заводской расчет себестоимости, очевидно, тоже никакого доверия не вызывает – поэтому забираем в центральное подчинение экономистов. Чтобы деньги не посылали неизвестно кому, создаем в центре единую бухгалтерию. И вот мы уже лишили завод всех поддерживающих служб – нам так спокойнее: мы «залезли» внутрь завода и контролируем все, что происходит.

Естественно, начинаются бесконечные конфликты и проволочки. Директор завода ежедневно звонит и орет, что производство стоит, потому что не привезли… не набрали… не оплатили… А еще продано то, чего нет, а то, чем доверху забит склад, торговый дом продавать и не начинал… и т. д. Однако мы понимаем, что, с одной стороны, это сопротивление и директор утрирует все проблемы, надеясь вернуть отнятые функции, а с другой – никакая реформа не проходит без шероховатостей и нужно время, чтобы все отладить.

Успокоив себя этими словами, мы начинаем более внимательно всматриваться в собственно производственный процесс, который остался в подчинении директора. Первым делом нам бросаются в глаза ремонтные работы. Ремонты – самая затратная часть производства, они очень сильно влияют и на выработку, и на качество продукции, да к тому же их очень трудно контролировать. Зачем нужно столько ремонтных рабочих? Не раздуваются ли сметы ремонтных работ? Раз директор завода доверия не вызывает (а сменить его тоже нельзя, поскольку только он производство и понимает), то наиболее логичным выглядит вывод ремонтов наружу. Продолжая рассуждать в том же ключе, мы выводим из-под директора «капиталку» (капитальный ремонт зданий и оборудования). По тем же соображениям мы централизуем управление проектами в области технической модернизации… Оставлять ли под директором склады? Ладно, пока оставим… А вот транспорт точно надо забрать – а то на бензин будут деньги списывать.

Глядя на результат своих реформ, мы с удовольствием подводим под них идеологическую базу: завод у нас стал производственной площадкой, и мы дали возможность директору сосредоточиться на его центральной задаче – управлении основным технологическим процессом.

Приведу теперь не гипотетический, а совершенно реальный пример.

Как-то мне довелось участвовать в обсуждении организационной структуры головного офиса с президентом одной нефтяной компании.

Головной офис был структурирован функционально: президенту подчинялись первый вице-президент, курировавший производственную деятельность и в добыче, и в переработке, вице-президент по сервисам, вице-президент по кадрам, вице-президент по экономике, главный юрист и т. д. При этом поскольку первый вице-президент пришел из добычи, то переработкой он занимался по остаточному принципу.

Проанализировав сильные стороны и проблемы в работе головного офиса, мы предложили разделить структуру офиса по бизнес-направлениям, отдав каждому бизнес-направлению поддерживающие производственные и непроизводственные функции (рис. 2.1).

Президент с гневом эту идею отверг. Он объяснил, что не готов отдавать сервисы, капстрой, экономику и кадры бизнес-направлениям, поскольку хочет контролировать эти вопросы сам. Мы спросили, почему он не хочет контролировать бизнес-направления по бизнес-показателям – ведь такая схема вроде бы предполагает ничуть не меньший уровень контроля. Однако спорить было бесполезно – новая структура была забракована.

Рациональные аргументы, лежащие в основе критических замечаний президента, очевидны: бизнес-направления, имеющие поддерживающие функции, более самостоятельны, они имеют возможность прятать многие решения, они существенно менее подконтрольны, чем бизнес-направления с усеченными функциями. Раздробив управление по функциям, мы лишаем руководителей самостоятельности и тем самым повышаем степень своего контроля.

Бизнес-направления, имеющие поддерживающие функции, более самостоятельны и существенно менее подконтрольны; раздробив управление по функциям, мы лишаем руководителей самостоятельности и тем самым повышаем степень своего контроля.

Эффективен ли такой подход для бизнеса? На этот вопрос мы попробуем ответить ниже. Позволяет ли это держать руководителей на коротком поводке? Да, позволяет – или уж по крайней мере дает иллюзию большего контроля.

В другом случае исходным стимулом для централизации выступает собственно стратегическая идея – вера в бо́льшую эффективность централизованной и стандартизованной по процессам компании. Настоящему стратегу для реализации масштабных стратегических замыслов мелкие княжества с натуральным хозяйством очевидно не подходят: буквально любая стратегическая инициатива разобьется об отсутствие единых вертикальных линий функционального управления.

Централизуя, мы создаем масштаб. С одной стороны, масштаб обеспечивает экономию. С другой стороны, позволяет нам ставить перед собой действительно серьезные стратегические задачи.

Централизуя, мы создаем масштаб, который позволяет нам ставить перед собой серьезные стратегические задачи.

Очевидно, что централизовав (собрав вместе) продажи, мы легче захватим рынок. Мы предложим бо́льший объем и станем интереснее для клиента, мы начнем заниматься перекрестными продажами (продавать продукт Y клиенту, купившему продукт X) и т. д.

Точно так же, централизовав закупки, мы сможем попросить бо́льшую скидку за бо́льший объем.

Эти идеи лежат на поверхности. Настоящие же стратеги идут существенно дальше: они централизуют экономику, бухгалтерию, кадры, ремонты, геологов и т. д. При этом столь очевидными деловыми и экономическими соображениями подкрепить их действия уже не так легко.