Компьютерра PDA N150 (17.12.2011-23.12.2011) - Компьютерра

Поэтому я полагаю, что ИТ-директора в немалой степени являются решением многих проблем, с которыми сталкиваются ваши организации.

Если рассуждать об инновациях, то я выделяю два их типа: эволюционные, которые приспосабливаются к будущему, и революционные, которые это будущее формируют.

Преимущество первых - в гибкости, адаптивности и скорости обнаружения и захвата возможностей на существующих рынках. Вторые же играют ведущую роль в управлении индустрией - устанавливают стандарты, создают рынки и спрос, и так далее.

Проще говоря, эволюционные технологии - это то, что вам приходится делать каждый божий день. Если у вас не происходит эволюционного скачка, если у вас нет скорости и гибкости, вашу компанию вынесут из бизнеса. Притом это условие необходимое, но недостаточное. И это тяжёлый труд преодоления множества барьеров.

С моей точки зрения, реальные деньги, реальные изменения приходят, когда вы заняты революционными технологиями. И эти изменения зачастую влекут за собой сдвиг в работе всей индустрии. Если вспомнить существующие крупные компании, то станет очевидно, что именно прорывные технологии помогли им в формировании капитала.

Итак, я уверена, что с эволюционными технологиями справляется каждый из вас. Революционные же технологии потребуют немного иных затрат; здесь есть пара нюансов.

В качестве примера поделюсь своим опытом работы в eBay. Как создаются революционные технологии в контексте существующей организации?

Первый нюанс: вам придётся сформировать отдельные группы людей, дать им достаточно полномочий и оградить их от "внешнего мира" вашего предприятия, чтобы ничто и никто не смог отрицательно повлиять на результат их работы, а они, в свою очередь, смогли отойти от привычного взгляда на деятельность компании и создавать нетривиальные проекты. Мы зовём такие группы "командами тигров", а продукты их деятельности - "тигрятами". И мы должны защищать этих "тигрят" от "матери-тигрицы", поскольку "мать" может попросту раздавить их неосторожным движением.

Итак, вы создаёте в своей организации особенную группу людей, которые свободны в своих действиях, имеют небольшое количество ресурсов - не слишком много, но достаточно для нестандартного проекта - и вы как ответственное, руководящее лицо обязаны защищать эту группу от пессимистов, поскольку в крупных организациях вроде Hasbro, Procter & Gamble и даже eBay найдётся немало людей, говорящих "нет". Найдётся немало людей, говорящих: "Эй, а почему эта "особенная" команда получает немалые ресурсы? Я приношу компании огромную прибыль, я контролирую ведущие технологии, почему мне не выделяют никаких ресурсов на личных основаниях?" Так что вам придётся отбиваться.

И да - не на каждое действие надо просить разрешения. Иногда это можно сделать немного позже. Если вы оперируете бюджетом, вы всегда сможете выкроить какие-то суммы, на чём-то сэкономить, чтобы вырастить своих "тигрят". Необязательно отчитываться перед началом работ - победителей не судят, а проигравших в данном случае не будут сильно ругать. И отсадите ваших энтузиастов в отдельное место - может быть, даже в другой офис, если вы можете. И каждые две недели проверяйте, как идет процесс. Когда будет что показывать - покажите руководству. А если вам понадобятся люди из других отделов - попросите у коллег персонал на частичную занятость. Обязательно найдутся люди, которых увлечёт ваш проект, увлечёт настолько, что они пожертвуют выходными и ночным сном, потому что вы предоставили им возможность сделать нечто существенное, выходящее за пределы их повседневных обязанностей, показать себя.

Второй нюанс таков: на свете существуют менее талантливые и более талантливые люди - люди, талантливые именно в инновациях. Эта работа не для каждого. И ваша задача - найти в вашей организации именно таких людей, одарённых и способных к данной работе. Найдите этих людей и дайте им полномочия. Это не всегда легко. И не обязательно таким талантом окажется работник, который является надеждой и опорой вашего руководящего состава, который активно и явно развивает компанию. Зачастую наиболее революционные перемены исходили от не настолько заметных людей, порой совсем незаметных. И, возможно, сама структура вашей компании не приспособлена к поиску этих нужных вам людей. Но я вам гарантирую - они есть. Это как в модном бизнесе, как в музыкальной индустрии, как в искусстве. Есть люди, которые искусны в инновациях. Вы не задавались вопросом, как именно люди пишут хорошую музыку? Они просто знают, как. Они знают - и всё. И в вашей организации есть люди, которые пишут музыку технологий. Они знают, как. И ваша задача - найти таких людей. Может быть, вы - эти люди. Нужно найти таланты и убедиться, что у них теперь есть возможность творить. Это очень важно.

И последнее замечание: знайте, что этот процесс невозможно спланировать, здесь невозможно предугадать результат. Он в какой-то мере зависит от счастливой случайности. В eBay мы использовали обратную связь - комментарии, советы и просьбы пользователей для получения этой "счастливой случайности". От пользователей вы можете получить столько информации, сколько вы никогда не получите от ваших менеджеров. И вот вам прекрасный пример - короткая история, которая изменила траекторию развития eBay. Пьер запустил аукцион в 1995 году, написав код за выходные, на Perl - на редкость, как вы знаете, немасштабируемый язык.

Впрочем, Пьер протестировал проект (выставив, как вы помните, сломанную лазерную указку, которую купили за 25 долларов), тот заработал - и начался экспоненциальный рост. И довольно скоро возникла проблема: появились недобросовестные продавцы и покупатели. Сообщество пользователей указало Пьеру на необходимость устранения этой проблемы, на что Пьер ответил: "Я не могу ничего исправить, вас здесь 300 тысяч, как за всеми уследить?" (Сейчас у нас, для сравнения, девяностомиллионное сообщество.) И нашлись пользователи, которые сказали: "Мы знаем, что нужно сделать. Нужно установить обратную связь. Нам нужна возможность оценивать и продавца, и покупателя". И это было решение, которое изменило компанию, как, например, статус отношений изменил Facebook.

Да, покупатели оценивали своих продавцов и раньше, но никто не устанавливал взаимную связь, никто не давал возможности и продавцам оценивать своих покупателей. В итоге получилась коммерческая модель, основанная на сообществе, на взаимоотношениях, социально-коммерческая модель, где люди инвестируют в здоровые рыночные отношения, в собственную репутацию.

Репутация обрела особенную важность, и я до сих пор помню один случай. Приходит ко мне наш главный юрист и говорит: "Мег, у нас сложилась нестандартная ситуация. Наш крупнейший пользователь (а это была семейная пара с полутора тысячами положительных отзывов, самые уважаемые члены сообщества) распался - муж с женой разводятся, и основная причина их судебного спора - кто получит голоса на eBay". Нам ничего не оставалось, как поделить их голоса пополам.

Итак, возвращаясь к началу истории: я рассказала о том, как проблему компании решили пользователи. Налаживайте партнёрские отношения с вашим сообществом, с вашими клиентами, с вашими покупателями. Они, конечно же, не дадут вам ответов на все вопросы, но могут сформулировать проблему. А если вы вдобавок обнаружите одарённых людей в сообществе пользователей, то вам скорее всего помогут и с решением.

Вам также придётся закрывать проекты, которые не дали результатов по истечении долгого времени. Если это не сработало, оставьте идею и двигайтесь дальше, время не ждёт. Направьте вашу талантливую "команду тигров" в другую сторону, перейдите к следующей идее или к кардинально иным изысканиям.

И вот что я ещё хочу сказать, особенно тем, кто работает в очень больших компаниях. Иногда революционные технологии приходится покупать. Иногда они не рождаются изнутри, но приходят извне. У нас так случилось с PayPal. Когда я начинала работать в eBay, там имелась существенная проблема с платежами. Представьте, я что-то у вас покупаю, мы согласовываем сделку, я выписываю вам чек, отправляю его по почте, вы получаете чек, обналичиваете его, отправляете мне товар... и так проходит минимум десять дней. Это крайне неудобно.

Мы заметили небольшую платёжную компанию под названием PayPal, которая проводила транзакции для пользователей eBay и пользовалась популярностью. Нам это, если честно, не понравилось, и мы купили другую компанию, чтобы конкурировать с "непрошеным бизнесом". И допустили существенную ошибку: специалист, отвечающий за конкуренцию с PayPal, был банкиром. Что делают банкиры? Проверяют каждого перед, после и в момент заключения сделки, ставят барьеры перед пользователем для снижения рисков, допускают в систему только "проверенных" людей. PayPal же пускала всех без особых ограничений. Да, PayPal порой теряла на этих рисках миллионы долларов, но в итоге мы так и не смогли с ней конкурировать и приняли решение о приобретении компании.