Управление компанией - Гоулман Дэниел

(HBR) Коллектив авторов

Управление компанией

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook – продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская.

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, А. Кондратова, М. Смирнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© 2019 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2023

Вашей стратегии нужна стратегия

Мартин Ривз, Клэр Лав, Филипп Тиллманнс

НЕФТЯНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ СКУПА НА СЮРПРИЗЫ для стратегов. Иногда, конечно, случаются резкие колебания, но и они относительно предсказуемы. Например, специалисты по планированию знают, что глобальное предложение растет и падает по мере того, как меняется геополитическая обстановка, открывают и разрабатывают новые месторождения. Им известно, что спрос зависит от доходов, ВВП, погодных условий и т. п. Поскольку ни компании, ни их конкуренты не могут воздействовать на эти факторы, а барьеры для входа высоки, никто не в состоянии значительно изменить условия игры. Нефтяная компания использует свои уникальные возможности и ресурсы таким образом, чтобы занять и защитить свою конкурентную позицию в этой довольно стабильной отрасли.

Индустрия программного обеспечения интернета станет сущим кошмаром для нефтяного стратега. Инновации и новые компании появляются постоянно, казалось бы, из ниоткуда, и скорость, с которой они могут наращивать – или терять – объем и долю рынка, все возрастает. Крупные компании, такие как Microsoft, Google или Facebook, могут без предупреждения представить новую платформу или стандарт, фундаментально меняющие основы конкуренции. В этой среде конкурентное преимущество достигается за счет того, что вы интерпретируете сигналы и реагируете на них быстрее, чем ваши конкуренты, быстро адаптируетесь к изменениям или влияете на развитие спроса и предложения за счет своего технологического лидерства.

Когда дуют холодные ветры

БЫВАЮТ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА, при которых ни один из наших стратегических стилей не работает: когда доступ к капиталу или другим критически важным ресурсам серьезно ограничен либо резким экономическим спадом, либо каким-либо другим катастрофическим событием. Такая суровая среда угрожает самой жизнеспособности компании и вынуждает обратиться к иному стратегическому стилю – выживанию.

Как следует из названия, стратегия выживания требует от компании фокусировки на обороне: сокращения расходов, сохранения капитала, урезания бизнес-портфелей. Это краткосрочная стратегия, предназначенная для того, чтобы расчистить путь компании, дать ей прожить еще один день. Но она не порождает какую-либо долгосрочную стратегию роста. Поэтому компании в режиме выживания должны смотреть в будущее, готовясь оценить условия новой среды и разработать соответствующую стратегию роста после окончания кризиса.

Очевидно, что стратегии, эффективные в нефтяной промышленности, практически не имеют шансов на успех в такой гораздо менее предсказуемой и неустойчивой сфере, как программное обеспечение для интернета. Для выстраивания стратегии для нефтяной отрасли и для сферы ПО необходимы разные профессиональные навыки, потому что эти отрасли подразумевают разные горизонты планирования, в них используют разные инструменты и по-разному взаимодействуют с рядовыми сотрудниками, которые воплощают их планы. Компании, работающие в таких непохожих условиях, должны планировать, разрабатывать и внедрять свои стратегии по-разному. Но, как показывают наши исследования, на деле этого не происходит.

И дело не в отсутствии попыток. Результаты недавнего опроса BCG, охватившего 120 компаний по всему миру в десяти основных отраслевых секторах, демонстрируют, что руководители хорошо осознают необходимость согласовывать процессы разработки стратегии с конкретными требованиями конкурентной среды. Тем не менее, как показал опрос, даже осознавая существенную волатильность и изменчивость своей среды, многие руководители на практике полагаются на методы, более походящие для предсказуемых и стабильных условий.

Идея вкратце

Компании, чьи процессы разработки стратегии согласуются с условиями конкуренции, работают лучше, чем те, которые не добиваются такого соответствия. И слишком многие используют методы, подходящие только для предсказуемых сред, – даже в крайне нестабильных ситуациях.

В этих случаях руководителям нужна стратегия для определения стратегии. Сделать правильный выбор поможет предлагаемая авторами система. Для начала ответьте на два вопроса: «Насколько непредсказуема ваша среда?» и «Сколько сил вы должны потратить, чтобы изменить эту среду?».

Исходя из полученных ответов, можно выбрать один из четырех стратегических стилей, каждый из которых подходит для определенной среды:

● классический стиль (знаком любому обучавшемуся в бизнес-школе) хорош для компаний, работающих в предсказуемой и неизменной среде;

● адаптивный стиль – более гибкий и экспериментальный и гораздо более эффективен в непредсказуемых средах, не подверженных изменениям;

● формирующий стиль лучше всего подходит для непредсказуемых сред, которые вы можете изменить;

● провидческий стиль («сначала сделаем, а потребители появятся») уместен в предсказуемых средах, поддающихся изменениям.

Что мешает этим руководителям разрабатывать стратегии таким образом, чтобы те соответствовали ситуации? Причиной, как мы полагаем, является отсутствие систематического подхода – стратегии для разработки стратегии. Здесь мы представляем простую систему, которая поможет сделать выбор из четырех стилей планирования стратегии в зависимости от того, насколько предсказуемой является ваша среда и насколько вы можете ее изменить. Используя эту систему, корпоративные лидеры могут согласовать свой стратегический стиль с конкретными обстоятельствами, связанными с отраслью, бизнесом или географией их рынка.

От того, к какому типу вы отнесете свою стратегию, будет зависит то, как вы ее будете разрабатывать. Благодаря четкому пониманию доступных стратегических стилей и соответствующих этим стилям условий все больше компаний могут сделать то, что, по нашим наблюдениям, делают преуспевающие организации: использовать свои уникальные способности и ресурсы, чтобы обеспечить себе максимально выгодное положение на рынке.